LVMH利润下滑9%，美妆的角色变了

LVMH集团过去十年中生意盘翻了整整一倍多，但如今正在进入新的“慢常态”。

据不久前发布的LVMH2025年财报显示，集团实现营收808亿欧元（约合人民币6716亿元），经常性营业利润约178亿欧元（约合人民币1479亿元），净利润约109亿欧元（约合人民币906亿元）。整体面上看，收入与利润较上年回落，但季度节奏呈现“趋稳”的迹象：第四季度有机营收增长1%，延续了第三季度的修复态势。

对于一家规模已接近千亿欧元、业务横跨时装皮具、烈酒、珠宝、香化与零售的集团来说，这种趋稳本身，往往意味着两件事：一是渠道与价格体系没有出现系统性松动；二是核心客群仍在，只是购买更谨慎、更挑剔。

在管理层表述中，“团队执行力”“长期主义”“造梦能力”仍是高频词。LVMH集团董事长兼首席执行官Bernard Arnault提到2025年的“稳固根基和高效策略”，并将2026年的信心落在品牌“造梦”的能力上。

虽然这类话语更像奢侈品行业惯用的“情绪锚点”，但也能从财务细节里找到呼应：当增长变慢时，能够把运营、库存、费用控制住，把毛利与现金流守住，也是“品牌力”的另一种呈现。

奢侈品还有没有能力“造梦”？

如果把集团五大板块摊开来看：

• 时装与皮具仍是体量最大、利润贡献最核心的部门，但2025年出现下滑；与此同时，其经营利润率依旧保持在非常高的水平。换言之，规模放缓并未立刻击穿盈利底盘，这意味着Louis Vuitton、Dior等超级品牌仍在维持定价与渠道纪律。

• 葡萄酒与烈酒成为拖累之一。干邑需求放缓叠加外部环境影响，使该板块利润下行更为明显。烈酒业务往往与宴饮、商务场景、礼赠逻辑紧密相关，一旦宏观预期走弱或政策环境收紧，调整会更直接。

•更值得注意的是两个“看似不够奢侈、却更抗波动”的板块：香水美容与精选零售（以丝芙兰为核心）。

香水与化妆品板块2025年营收基本持平，但经常性营业利润逆势增长8%，利润率提升至8.9%。它所传递的信息并不是“美妆突然变成集团利润引擎”，而是在奢侈品主业增速趋缓的阶段，美妆可以通过新品效率、组合优化与费用控制，把“规模稳定”转化为“利润改善”。这种能力在周期波动时尤其重要。

精选零售板块2025年有机增长4%，利润增长更快（同比增长28%）。丝芙兰在集团语境里继续扮演“渠道平台型资产”的角色：它既能承接消费分化下的“多品牌、多价带、多品类”需求，也能为集团旗下美妆品牌提供触达与转化的空间。零售平台的韧性，正在与品牌资产形成互补。

过去十年，奢侈品的“梦”很大程度来自一套稳定的逻辑，比如全球化审美、稀缺性叙事、价格阶梯、符号身份。但进入2024-2025后，消费端产生剧烈变化，具体在于他们仍愿意为高品质、强设计、文化认同与情绪价值付费，但对“符号溢价”的容忍度降低，对品牌故事的真实性要求更高，对“我为什么要买”有更具体的解释需求。

在这种语境里，“造梦”并没有消失，而是从单一符号感，转向更复合的体验感与内容感。对LVMH来说，能够把时装皮具的极致叙事，与香氛、美妆、零售的高频触点结合起来，反而让“梦”变得更日常、更可触达，也更可持续。

中国市场的变化尤其如此。在2025年中，消费端出现了几个标志性现象：

• 老铺黄金的爆发式增长，让“高溢价”与“本土文化叙事”的结合更加被看见；

• 围绕“老登”的争议与讨论，则像一种更文化层面的反馈：年轻消费者对权威叙事、成功叙事与消费意义更敏感，也更愿意重新定义“值得”。

当然，这些现象无法直接等同于“奢侈品不行了”，而更像是一种警示：中国消费者的价值坐标在移动。奢侈梦未必会消散，但它的表达方式可能更靠近本土文化的共鸣、更靠近真实体验的支撑，也更靠近“我喜欢、我认同、我需要”的自我叙事，而不是“别人都买、我也该买”的外部叙事。

换句话说，在中国，奢侈梦逐渐开始转向。

亟需进一步贴近中国变化

LVMH2025年度财报电话会议中，有市场机构追问中国市场自夏季以来的下滑以及趋势判断，Bernard Arnault回应称中国客户群总体趋势积极，本地客户群稳定，海外客群有所改善。

这种回答背后，其实折射出了一种常见的奢侈品集团思路——衡量中国的重要性，不再只看境内销售额，而更多看“全球范围内中国客群的消费表现”。

在旅行逐步恢复后，这种“客群视角”尤其显著：消费发生在上海、巴黎还是东京，对集团而言可能只是“结账地点”的差异；真正关键的是，品牌是否仍能留住高价值客群，并持续吸引新客进入。

LVMH集团董事长兼首席执行官Bernard Arnault探访上海国金中心老铺黄金门店

2025年9月，Bernard Arnault在上海的行程中，除了LV“路易号”和“MISS DIOR”展览，也被报道额外增加了老铺黄金与山下有松门店的探店行程。这也显示出头部奢侈品集团开始更认真地研究“本土品牌如何赢得消费者”，包括产品表达、门店体验、价格策略与文化叙事。

这种“研究”并不意味着直接复制，而更可能成为未来策略的参考，即如何在中国市场让叙事更贴近当下、如何让产品与体验更能回应真实需求、如何在不破坏全球一致性的前提下，做出更适配的本地化表达。

把镜头拉近到美妆，会看到更细致的分层。

LV全球首家美妆店在南京德基开业

一方面，Dior彩妆、香氛与护肤，以及LV全新上线的香水彩妆等，凭借强新品节奏、强内容表达与品牌势能，仍能在声量与销售上增长。

比如迪奥推出的Miss Dior Essence香水、Dior Homme以及纪梵希推出全新花香版本的 L’Interdit，都得到了不错的市场反响。这些创新不仅刺激了消费，还优化了产品结构。Bernard Arnault也在电话会议中指出：“迪奥的彩妆和口红是‘全球领先的奢侈口红品牌，每两秒售出一支’”，这类高周转、高标志性的超级单品是利润的坚实基础。

Miss Dior Essence香水（左）；纪梵希L’Interdit全新花香版本（右）

但另一方面，一些腰部品牌在中国线上仍面临压力，尤其当品牌叙事与产品力更新不足、渠道策略不够清晰时，增长会更容易卡住。与此同时香水品类的竞争环境也更复杂，国际同行纷纷加码香氛赛道，而中国本土品牌则在功效护肤、成分叙事与性价比上更敏捷。

在零售端，丝芙兰的对比感更强：集团层面它仍是亮眼资产，但在中国市场2025年上半年仍处于下滑与亏损旋涡。随后丝芙兰在中国加快丰富品牌矩阵、引入新锐彩妆（三资堂）与国货功效护肤品牌（可复美）的动作，也更像一种“策略跟随”：当消费者的选择更理性、更分散，集合店需要用更丰富的供给、更明确的专业能力，重新建立“为什么要来”的理由。

这些变化未必能在短期立刻反映为财务改善，但它们体现出，至少在香水美容和美妆零售业务上，LVMH集团正在尝试更贴近中国消费者的真实需求结构，而不是只依赖全球通用的品牌势能。

危机感下，LVMH的防御性策略

当行业进入波动期，头部集团往往会做两件事：一是把资源更集中地放在确定性更高的资产上；二是用更精细的经营方式，把利润与现金流稳住。LVMH近期在美妆与零售上的动作，也能放在这一框架下理解。

1）进一步聚焦：把注意力放回“可控、可复制、可放大”的核心资产

市场层面关于LVMH可能调整Fenty Beauty股权结构的消息，今年一度在业内引发讨论。无论最终方案如何，它指向的都是一种更常见的集团思路。

即当环境不确定时，优先保障那些可以完全掌控、盈利模型更清晰、品牌势能更稳定的核心资产——例如迪奥、娇兰等；而对于需要持续高投入、依赖明星效应或流量叙事的品牌，则会更审慎评估其长期资源占用。这并不等于否定“明星品牌”，更像在强调“资源效率”的排序。

2）“开源节流”的美妆方法论：用创新做增量，用效率守利润

从2025年香化板块“营收持平、利润上升”的表现看，LVMH美妆的经营重点也非常清晰，开源来自持续创新与更有效的上新节奏，包括香氛与彩妆的新品、经典IP的迭代；节流来自更严格的渠道管理与费用效率，尤其是在销售点营销费用、零售策略与运营成本上的精细化。

对奢侈品美妆而言，利润改善往往并不是靠“降价促销”，而是靠“更好的产品结构+更可控的渠道+更高效的投入产出”。当宏观偏弱时，这种经营能力会比单纯追求规模更重要。

3）零售端的策略调整：不执着“扩张”，更关注“适配”

无论是DFS在大中华区业务的调整、还是丝芙兰在中国的商品与品牌组合更新，都更像一种“防守式优化”：在不确定环境里，零售端先解决模型问题——品类结构是否跟得上趋势、门店与线上是否有清晰分工、会员体系与内容运营能否转化为持续复购。

对丝芙兰而言，中国市场的挑战并不只在“竞争更激烈”，还在“消费者更专业”：他们知道成分、比较价格、追新品也追口碑。集合店要重新证明自己不仅是“品牌的货架”，还是“选择的价值”。

记者手记：当奢侈品放慢脚步，美妆与中国市场的意义更像“新底盘”

读完LVMH 2025年的财报可以发现，这家奢侈品巨头集团依然强大，但增长的叙事正在变得更精细。奢侈品仍在“造梦”，只是梦的呈现方式需要更贴近现实：更好的产品、更清晰的价值、更能被理解的文化表达，以及更能承接消费分化的渠道体系。

而美妆的角色也在被重新凸显：它既是更高频的触点，也是更容易在波动期通过经营效率提升利润的板块；在中国市场，它还承担着“更贴近消费者变化”的试验田角色。未来一年，LVMH是否能把这些试验转化为更稳定的增长，或许不取决于一句“造梦”的口号，而取决于它能否在产品、渠道与本土叙事上，持续做出更细腻、更适配的选择。

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作者/刘婉婉、吴思馨

排版/阳艳