为什么我说的是道理，他听到的是指责？

我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。

在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。

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前几天，在给一位企业高管做一对一教练时，他重重地叹了一口气。

他说：“Frank，我真的搞不懂。上周复盘会，我明明是一片好心，帮下属指出了几个关键的数据漏洞，还给了很具体的改进建议。结果你猜怎么着？他全程黑着脸，也不说话，散会后还和别人吐槽说团队太压抑，不仅不被信任，还被当众处刑，后来辗转被我知道了。”

这位高管非常委屈：我明明是对事不对人，讲的也全是道理，他为什么还要闹情绪？现在的年轻人心理都这么脆弱吗？

看着他困惑的眼神，我想起了多年前的自己。那时候我也信奉逻辑至上，觉得只要我是对的，你就应该接受。

但后来我才明白，职场沟通最大的漏斗，往往就发生在这里。

我们以为沟通是数据传输，只要信号准确就行；其实沟通是情绪交换，如果频道不对，再好的信号也是噪音。

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有一个经典的工具，叫意图与影响模型。

沟通包含两个端点：发射端是我，接收端是他。

发射端只有我自己知道，那是我的意图。比如这位高管的意图是善意的：我想帮你完善方案，我想让你成长，我想避免项目出错。

但这个信号在传输过程中，经过了空气、我的表情、语调、我们的历史关系，甚至对方当天的身体状态，到达接收端时，往往已经面目全非。

这就是影响。

下属接收到的信号可能是：老板在找茬，老板觉得我不行，老板想把锅甩给我。

在发射端，我们又总是倾向于用自己的意图来诠释事件：我是为你好，你怎么不识好歹？

而对方总是用他感受到的影响来评价我们：你在攻击我，所以我必须防御。

这就是沟通的死结。职位越高，对应的话语权越重，这个断裂就越深。

在高压环境下，下属很容易把老板的一句客观建议，解读为对他职业生涯的审判。

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除了认知错位，还有一个更底层的生理机制在起作用。

当我们指出别人的错误，或者提出改进意见时，对方的大脑（特别是杏仁核）接收到的第一信号往往是攻击。

这是人类进化的本能。一旦感受到攻击，大脑会瞬间启动战斗或逃跑模式。

这时候，负责情绪的杏仁核接管了大脑，而负责逻辑思考的前额叶直接断电了。

这就像你想往一台已经死机的电脑里输入代码。

无论你的道理讲得多么无懈可击，逻辑多么严密，只要对方处于防御状态，输入就是无效的。他听不进道理，他只听得见危险的警报声。

所以，沟通的第一原则不是讲清楚，而是建立安全感。

安全感就像是医生做手术前打的麻药。如果不打麻药直接动刀子，哪怕你的医术再高明，对病人来说，那也是一场酷刑。

没有安全感做地基，所有的道理，本质上都是一种暴力。

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那么，如何把指责变回道理？

我们需要做的，是修复那个从意图到影响的传输链条。

这里有三个步骤，如果你也有那个高管同样的困境，建议你在下次谈话前试一试。

第一步：声明意图

不要上来就说问题。先给对方打麻药，把你的善意显性化。

你可以说：接下来我要给你的反馈，可能会让你有点不舒服。但请相信，我的目的不是为了挑刺，而是想帮你拿下这个项目，让你的方案在汇报时无懈可击。

这句话能让对方的杏仁核安静下来，让他的前额叶重新上线。

第二步：陈述事实，而非观点

这是最容易踩坑的地方。

“你的报告写得很烂”，这是观点。

“这一页的数据和上一页对不上”，这是事实。

我们在沟通中，要尽量避免使用强烈的主观评价色彩的观点。去陈述看到的数据、行为和现象等事实。

事实是冷的，但它是安全的；观点是热的，容易灼伤人。

第三步：邀请反馈

讲完后，不要以“你听懂了吗”作为结尾，那是居高临下的确认。

试着问一句：对于我刚才说的这点，你怎么看？或者，你觉得我的观察准确吗？

这不仅仅是一个礼貌的收尾，这是在把对方拉回到对话的平视位置。当一个人拥有了表达权，他的防御心理就会大大降低。

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高质量的沟通，首先需要的不是口才好，也不是逻辑强，而是同理心。

如果能听到对方情绪背后的需求，就能看到对方防御背后的恐惧。

当我们愿意先放下“我是对的”执念，去接住对方的情绪时，道理自然就会流淌过去。

蓝华峰Frank

ICF认证PCC教练

职场教练、高管教练、创始人教练

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