从依赖关羽到打造北府兵：老板必须上懂的组织课

文/曾老师

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导读： 那个你最信任的人，也可能是公司最大的雷

昨天和一个做外贸的朋友老张吃饭，他愁眉苦脸，一个劲儿地喝酒。一问才知道，他们公司的销售总监，一个跟他从创业第一天就打拼的“铁哥们”，上周带着一半的销售精英和核心客户，跳槽到对手公司去了。

老张的公司现在200多人，这位销售总监可以说是公司的“财神爷”，70%的业绩都压在他和他那个小团队身上。现在他一走，公司半壁江山直接崩塌，老张说，这个年都不知道怎么过了。

他反反复复说一句话：“我待他不薄啊，股份都分了他一些，怎么能这么对我？简直是养了个白眼狼！”

听到这话，我没法安慰他。因为我知道，这不是一个“白眼狼”的故事，而是一个必然会发生的悲剧。老张犯了一个很多中小企业老板都会犯的致命错误：把公司建立在了几个“能人”和所谓的“兄弟感情”之上，而不是一个稳定、可复制的系统之上。

当你的公司只有几十个人的时候，靠感情、靠义气，没问题。但当你发展到一定规模后，还想靠“桃园三结义”来管理公司，那你不是在当老板，你是在赌命。你把公司的身家性命，都赌在了某几个核心员工的人品和忠诚度上。

真正的安全感，不是留住任何人，而是不怕任何人离开

我们总在讨论如何“留住”核心员工，这是一个重要议题，但它背后隐藏着一个更深层次、更致命的问题：为什么你的公司会如此害怕一个人的离开？

就像英特尔早年，天才设计师费根带着手下离去，直接让英特尔元气大伤，很多年才缓过来。这说明，当一个组织的核心技术、核心资源、核心流程都只掌握在少数几个人手里时，这个组织是极其脆弱的。这些“核心员工”，既是你的“金光闪闪的宝贝”，也是一颗颗“定时炸弹” 。

很多老板对此的反应是：想尽办法对他们好，加薪、给股份、称兄道弟，用感情和利益把他们捆死。但这恰恰是问题的根源。你越是这样做，就越是强化了他们“不可替代”的地位，也让你自己和整个公司，越来越依赖他们。

一个真正成熟、健康的企业，它的安全感不应该来自于“某个人永远不会走”，而应该来自于“任何人的离开，都不会对系统造成毁灭性打击”。流水不腐，户枢不蠹。一个有强大“造血”能力和“再生”能力的组织，才能穿越周期，持续成长。

所以，老板们，我们必须转变一个观念：管理的终极目标，不是把某个人变成神，而是建立一个让普通人也能做出不凡业绩的系统

从一个诸葛亮到三个臭皮匠的逆袭

认识一家做软件开发的公司，叫“码农科技”（化名），规模在300人左右。前几年，他们也遇到了和老张一样的问题。公司有一个大神级的架构师，姓孙，所有核心代码和底层架构都是他一手搭建的，没人能替代。

老板对孙总监是客客气气，要钱给钱，要权给权。结果，公司对孙总监的依赖越来越严重，其他程序员都成了给他“打下手”的。后来，一家大厂开了三倍的薪水，把孙总监挖走了。

接下来半年，“码农科技”经历了地狱般的日子。系统没人维护，新功能开发不出来，客户怨声载道，几个大项目都黄了。

痛定思痛，老板做了一个决定：与其再花高价去外面请一个“神”，不如自己培养一个“造神”的土壤。

他花了大力气做了三件事：

1. 知识沉淀强制化：

要求所有程序员，写的每一行代码都必须有详细的注释。每个项目结束后，必须输出完整的技术文档、复盘报告，上传到公司的内部知识库。每周搞一次技术分享会，轮流主讲。

1. 岗位轮换制度化：

强制核心岗位的A角和B角定期轮换。一个项目，不能从头到尾只有一个人负责。通过轮岗，让更多的人熟悉不同的业务和代码模块。

1. 建立内部讲师和导师制：

从内部选拔技术骨干，给他们额外的讲师津贴，让他们去给新员工和初级员工做系统性的培训。这不仅传承了知识，还锻炼了骨干的表达和领导能力，是一种低成本、高回报的人才培养方式 。

两年下来，虽然再也没有出现过像孙总监那样的“技术大神”，但公司的技术团队却异常稳固。任何一个技术人员的离开，都会有其他人迅速补上。公司的项目交付能力和稳定性，反而比以前大大提高了。老板说：“我现在终于可以睡个安稳觉了。

三招打造公司的人才造血系统

“码农科技”的逆袭，给我们这些中小规模的企业，提供了非常清晰的路线图。要想摆脱对“能人”的依赖，就必须建立自己的“人才造血系统”。

具体来说，就三招。 第一招：建立知识管理机制，把经验变成资产

核心员工最值钱的是什么？是他脑子里的经验。他一走，这些经验就清零了。所以，第一步就是要想办法把他脑子里的东西，变成公司的资产。

• 强制文档化： 别嫌麻烦，这是成本最低、最重要的事。销售的话术、技术的代码、设计的规范、运营的流程……所有岗位都必须有标准化的SOP和工作文档。
• 打造内部知识库： 可以用简单的云盘，也可以用专业的知识管理软件。把所有的SOP、培训资料、项目复盘、案例分析都放进去，让它成为公司的大脑。
• 推广分享文化： 定期举办各种形式的内部分享会。分享成功经验，也分享失败教训。让知识在内部流动起来，优秀的人才自然会涌现 。

第二招：启动人才梯队计划，让每个人都有备胎

一个健康的组织，任何一个关键岗位，都必须有后备人选。

识别高潜人才：

不仅仅是看业绩，更要看一个人的学习能力、责任心和潜力。把这些人列成一个名单，作为重点培养对象。

设计双晋升通道：

不是所有人都想当官。要为员工设计“专业通道”和“管理通道”两条路。技术大牛可以靠技术吃饭，成为资深专家，享受和总监一样的待遇 。

推行轮岗和项目制：

有计划地让高潜人才去不同的岗位、参与不同的项目，拓宽他们的视野，锻炼他们的综合能力。这是培养未来领袖的最佳方式 。

外部培训很贵，而且往往不接地气。最好的老师，就在公司内部。

明确导师职责和激励：

选拔经验丰富、乐于分享的老员工作为导师。带新人、传授经验，应该成为他们绩效考核的一部分，并给予额外的奖励。

师带徒不只是带操作：

导师不仅要教技能，更要传授公司的文化、价值观和做事的方法。这是一种成本极低的文化传承方式 。

把被培养变成机会：

让员工清晰地看到，在公司内部有学习的机会，有成长的路径，这本身就是一种非常重要的“非物质激励” 。

总结

而通过建立一套系统，源源不断地培养出更多核心员工，让公司不再依赖任何一个人，这叫“发展”，是主动的，也是强大的。

当你的公司拥有了强大的“人才造血系统”，你会发现，你不再焦虑谁会离开，而是自信地知道，无论谁离开，公司这台机器都能照常运转，甚至运转得更好。这才是我们中小企业规模的企业家，应该拥有的最大底气。

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