大润发新零售战略重启，多业态协同推进全渠道升级

“告别”阿里巴巴之后，大润发没有告别新零售，只是“独立”让大润发收获了自主能动性，以及压力，回到了本该有的样子。

从近期的经营情况来看，承载大润发转型与增量创造的大润发新零售部门非常活跃，特别是云超业务（B2C快递电商业务），动作频繁。

《商业观察家》了解到，大润发次日达快递电商云超业务，该业务于2025年8月焕新升级上线，短短两个月时间内，日单量从3000单做到了6000单。

该业务基于一条业务主线来做布局——盘活大润发存量资产，做增量——会员的增量、场景的增量，以及销售的增量。

一

云超

在大润发新零售部门中，快递电商云超业务（半日达、次日达）被更多定位成一项增值服务。

它基于门店发货，是在为门店销售做增量。大润发凭借云超业务，成功打破了传统零售的时空限制，突破传统卖场的物理边界。为消费者构建了一个高效、便捷、可靠的全场景购物网络。这不仅是一次配送速度的革新，更是对现代生活方式的深度理解与精准回应。

服务场景则主要是小镇青年的回乡市场，回到家乡生活后，小镇青年也习惯了线上服务；与节庆消费市场——通过云超业务（B2C快递电商业务），直接在线挑选高端水果礼盒、进口粮油、名优酒饮，预约精准时段直接配送到亲友家中，体面又轻松。

整体来说，云超业务，大润发其实做得很早，最早的时候是做飞牛网，飞牛网当时就是主营次日达快递电商业务，但那时的大润发没有经验，无论是仓配成本，还是流量运营，做下来的成本很高。

现在，这块业务有了新的定位——不再是烧钱业务，而是作为一项增值服务来服务用户。

2025年8月，大润发云超业务正式升级上线，从成本、效率、场景等各个维度做了提升。取得的市场成绩则看起来不错，云超日单量从上线之初的3000日单水平，于两个月内就提升到了6000日单水平。

具体来讲，提升在四个层面展开。

一是，配送时效。

这次，于大润发的全国门店网络，及最优物流布局，大润发选了26家门店作为大仓来发货，比如，华东市场选大润发南京江宁店发货，山东市场选大润发济南天桥店发货，让云超业务实现了最快配送时效，真正做到了次日达。

全国配送能力：目前大润发通过“云超业务”已基本实现全国（除新疆、西藏、港澳台）覆盖。全国各地的农村市场都能实现次日达。

二是，提升商品丰富度。

大润发云超业务经营12000支SKU，主要是快消品，但也有批量的生鲜和冻品。整体的品类丰富度则做出来了，而更丰富的选择会带来更多的可逛性、消费场景，以及更高的客单价。

云超业务是 “家庭综合仓储式购物车” ，其核心是齐全、划算。

三是，优化了成本。

这次大润发的云超业务与门店磨合得更好，将门店改为大仓发货，仓端成本及物流成本这次做到了更低；供应链的共享更顺畅，效率明显高于以往；门店员工端也更好“配合”了云超业务。

最后，稳固了基本盘。

快递电商竞争的关键是流量成本，履约端，快递的社会化物流很成熟，可以拿来即用。所以，快递电商只要有大流量就能做起来，没有流量则做不起来。

而在互联网流量红利到顶的当下，快递电商的红利期其实也已经过去了，市场也从流量红利期的烧钱“跑马圈地”走向了细分深耕运作，由此，这块业务还能不能做，就是看企业有没有细分的流量订单基本盘，及相关的深耕提升能力。

大润发的购物卡资金池则培育了一个云超业务的流量订单基本盘。

大润发购物卡（实体卡或电子卡）在大润发优鲜APP官方渠道下单时，均可直接用于支付云超业务订单，实现预付资金的灵活使用。由于节假日的礼品市场是购物卡的消费高峰期，存在大量的异地购买与异地配送的需求，进而很适合次日达场景，那么，对于大润发来讲，至少在节庆日这个场景，大润发的云超业务肯定就是没有问题的，能有足够的订单。

反过来说，由于有云超业务的存在，它也能丰富购物卡客户的消费场景，成为一项可以配送到家的增值服务，并有助于拉动客户购物卡内的资金消耗，实现更快的“周转”。

大润发的云超业务，进而不再是一个烧钱的业务了，而变成了一项增值服务。

大润发的“云超业务”，已远非简单的配送选项。它构成了一个以消费者为中心的智慧零售服务体系：它让“逛超市”这件事，从一项需要专门腾出时间的任务，变成了随时随地、随心所欲的生活习惯。在效率与温情之间，大润发找到了最佳的平衡点，持续为千家万户输送着品质生活的确定性。

所以，还是能对大润发的云超业务有所期待。

二

转型

在零售业数字化浪潮与消费需求升级的双重驱动下，作为传统商超巨头的大润发，正加速拥抱新零售转型，通过一系列战略调整与模式创新，试图在激烈的市场竞争中重塑核心竞争力。从最初依托阿里生态布局线上渠道，到后来深耕线下场景优化，大润发的转型之路始终围绕“全渠道融合”与“消费体验升级”两大核心，逐步从传统大卖场向“体验与效率并重”的零售新形态跨越。

线下场景的重构与升级，是大润发转型的另一重要抓手。面对传统大卖场“大而全”模式的弊端，大润发启动了大规模的门店调改计划，核心是从“目的地大卖场”向“社区生活中心”转型。在空间布局上，通过将长节货架改为短节货架、降低货架高度、取消主通道等设计，增强卖场通透性与逛店舒适度，还引入社区食堂等业态，强化对周边居民的服务属性。

商品力的提升与供应链的优化，是大润发转型的核心根基。为构建差异化竞争优势，大润发打造了“超省”“RT-Mart润发甄选”等自有品牌矩阵，覆盖50余个品类，近500个SKU，在2025年自有品牌节期间销售额同比增长54%，展现出强劲的市场认可度。同时，大润发推行全国联采模式，通过“源头直采+头部聚焦”深化与上游厂商的合作，例如自营猪肉全国联合采购专案使销量同比增长近20%，以规模效应降低成本，提升价格竞争力。此外，大润发还加快新品迭代速度，计划将新品迭代率提升至15%-20%，持续满足消费者多元化、个性化的需求，从根本上提升门店的吸引力。

值得注意的是，大润发最近频频有动作，进一步彰显其转型的决心与执行力。在门店调改方面，按照“一店一方案”原则，大润发明确了三年调改500家门店的目标，2026财年将完成逾30家门店调改，2027财年前累计完成超200家，目前已完成多家华东、华南门店的整店或生鲜区调改，进度有序推进。在品牌焕新方面，2026年春节前夕，大润发与国民级游戏IP《蛋仔派对》达成深度跨界合作，推出联名定制蛋糕、门店寻宝打卡等活动，将线下卖场转化为趣味互动空间，精准触达年轻消费群体，实现品牌年轻化升级。从高层换帅引入新零售基因，到多业态布局（大超+中超+前置仓+会员店）构建增长矩阵，再到线上业务目标三年内占比提升至40%-50%，大润发的每一步动作都紧扣转型战略，显示其正在改革的路上有条不紊地前行。这场转型不仅是大润发应对行业变革的必然选择，更是传统商超突破发展瓶颈、实现高质量发展的有益探索。

商业观察家

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