野人先生是“价格刺客”？面对质疑，创始人崔渐为算了一笔账

在一个叫《实战派》的节目中，野人先生创办人崔渐为对外界针对他们品牌冰淇淋定价太高这件事进行了回应。

他提出了一个反常规的看法，不是我们卖得贵，而是我们把整个Gelato（意式冰淇淋）的市场价格给拉下来了。

他的逻辑是这样子的：在野人先生进入市场之前，市面上常见的Gelato，一份大概80克左右，一般卖30-40块钱，而野人先生一份130克的产品，卖28块钱。按每克价格来算，野人先生的定价显著比原来市场水平低。

这样的说辞，展现出野人先生什么样的商业逻辑？又为什么还会引起定价太高的争论？

野人先生的“降维打击”逻辑

当哈根达斯这类传统高端冰淇淋品牌，单球超50元的定价逻辑，在消费理性化浪潮里慢慢显出疲态的时候，本土品牌野人先生用28元的单价撕开市场缺口，靠着独特的降维打击逻辑实现逆势突围。

从价格卡位到成本优化，再到价值重构，野人先生不但改写了高端冰淇淋的竞争规则，还勾勒出新时代消费场景下的品牌增长途径。

其一，野人先生用28元的基础定价完成高端市场的低价进入，构建起差异化竞争优势。

长久以来，传统高端冰淇淋市场形成了高定价等于高品质的固定认识，而随着消费理念回到务实，消费者对于为品牌光环付钱的意愿不断减少，野人先生精准抓住这一市场痛点，填补了28-38元价格带里的市场空白。

其二，通过供应链模式创新以及原料选择升级，野人先生构建起兼具品质稳定性与成本优势的生产体系。

在供应链那一头，野人先生采用“中央工厂预处理+门店现制”的模式，实现了规模化与个性化的统一，这样的模式，既保障了品质的稳定性，又通过规模化降低了生产成本。

原料选择上的取舍更是成本控制的关键。野人先生不采用传统高端冰淇淋那种昂贵的现场全生鲜制作方法，而是将经过巴氏杀菌鲜牛乳预处理的冷冻奶浆作为核心原料，这就是它能在保证一定利润同时降低售价的关键点。

其三，野人先生打破冰淇淋等于消暑零食的单一认知，把产品价值从味觉体验拓展到健康新鲜以及社交等多重维度，为价格溢价提供了核心支撑。

这种价值重构，让消费者感觉到，买的并不单单是一支冰淇淋，更是健康的生活方式、新鲜的消费体验以及能分享的社交素材，所以就乐意为28元的价格掏钱。

野人先生可以崛起，从根本上来说，是新消费时代高端品牌竞争逻辑有了改变。

当哈根达斯这些传统品牌还靠着品牌光环，钟薛高因为品质有争议而没了动静的时候，野人先生采用“价格卡位+成本优化+价值重构”的组合拳，证实了高端市场能够突破局面的关键就在于了解消费者。

定价策略背后的商业野心

野人先生这看起来仿佛贴近大众的定价，并不只是单纯的价格战办法，而是有着精准客群挑选、支持规模扩大、完成品牌升级的多重商业野心。

首先，定价就是挑选，锁定高价值核心客群。

野人先生把客单价定在28到38元这个区间，这其实是一套挺高效的客群筛选机制，不搞面向全民市场的模糊定位，精准抓住两大核心群体，28到45岁的精致妈妈，还有追求品质和社交价值的年轻人。

这样定价，既避开大众平价冰淇淋的低价内卷，还补上哈根达斯等外资品牌50元以上价格带的性价比空缺，打造出专属高价值客群的消费壁垒。

接着，依靠高毛利来支撑，为千店扩张提供资金动力。

看似比传统高端品牌定价低，可是并没有压缩野人先生的盈利空间，反过来靠着60%-70%的高毛利率，给它开放加盟、推进千店计划提供了足够的资金弹药。红餐大数据显示，2024年一整年野人先生开了超160家门店，2025年1-5月开了超过280家门店，到2025年8月门店超过千家，进到行业前三。

此外，品牌定位更新升级，从小众手工向着大众高端连锁品牌形象跨越。

在野人牧坊的时候，小众手工的定位决定它客群覆盖范围小、扩张速度慢，不能够突破区域限制，而改名后的野人先生，用28-38元的定价打破了小众品类的消费障碍，让高端冰淇淋走向大众市场。

这定价，既保留了高端属性，来支撑大众高端的品牌定位，还通过亲民的门槛来扩大消费人群，和连锁化的发展目标相符合。

野人先生能够兴起，本质上是依靠一套精准的定价策略，把客群、利润、品牌这三个核心方面连接起来，实现商业野心的系统性落实。

算法之外的现实尴尬境地

前文说到，创始人崔渐为公开表示，野人先生把意式冰淇淋（Gelato）的价格降低了之前行业里普遍80克卖三四十块钱，而野人先生130克的产品定价是28元，单位克重价格降低超过50%。

从算法逻辑来看，这无疑是优化供应链后的性价比最佳解决办法，但是要是对照主流消费市场，28元的单次支付门槛还是远远超过核心消费人群的心理防线。

2025年3月，艾媒咨询发布的一份调查报告显示，有高达93.1%的消费者只能接受价格低于20元的冰淇淋产品。

还有，和蒙牛、伊利这些大众品牌以及蜜雪冰城1元冰杯这类跨界产品相比，野人先生28-38元的单价还是处于高位，就算克重占优势，也不能改变消费者觉得定价过高的固有看法。

另外，现制概念的宣传存在争议。野人先生主打“中央工厂预处理+门店现制”模式，还声称当天现做、拒绝隔夜，但是有消费者曝光门店用保质期6个月的冷冻奶浆，质疑它的伪高端定位。

野人先生还要面临消费降级和跨界竞争的双重冲击。

随着雪糕刺客退潮，5元以下平价产品成了市场主流，15元以上产品动销率一直下滑，联合利华等巨头的冰淇淋业务销量也出现了下滑，这便意味着野人先生的高端赛道生存空间正持续被压缩。

跨界品牌的围攻，进一步分走了市场份额。喜茶、蜜雪冰城等新茶饮品牌靠着渠道优势和用户基础，用“茶饮+冰淇淋”复合业态进入赛道，高端和平价市场两边使劲，直接分走野人先生的目标客户群。

与此同时，认养一头牛、德芙等乳业与零食巨头也纷纷跨界，靠着既有品牌认知迅速抢占市场，使得行业竞争从同行博弈升级成跨品类围攻。

更严峻的考验在于，快速扩张对于供应链和门店标准化管理有着很高的要求。野人先生以加盟模式加快扩张，因为加盟商的运营能力不一样，要是没有严格的标准化管理体系，就很容易出现品质失控的问题，这也是它在快速增长的时候要面对的隐患。

野人先生的“第三条路”能走多久？

野人先生靠着克重算法以及价值重构，在传统高端品牌和大众平价品牌中间，走出了一条中高端大众化的新路子。

它成不成功，就看能不能一直平衡规模扩张和品质承诺，并且好好管理消费者对现制还有性价比的看法。

一是，在乳制品、巧克力这类核心原料波动比较大的时候，能不能构建起稳定、优良且能把控成本的原料供应链。二是，消费者教育得持续进行，要不断强化中高端大众化的认知，别让品牌被简单归为又一个平价选项。三是，体验得迭代革新，别陷入同质化竞争里头。

野人先生的“第三条路”，它不只是冰淇淋买卖，更是一场关于情绪价值和理性消费的商业试验。