打开湖南经视的“时间胶囊” ——托管长沙世界之窗，接还是不接？

马栏山上，先有长沙世界之窗，后有电视台。长沙世界之窗是湖南广电引进的一个成功的文旅项目，在芒果的大本营马栏山上扎根30年，为这片土地带来欢笑、青春、活力和繁荣。后来长沙世界之窗跟湖南经济电视台结下了不解之缘，由经视托管，经视助力世界之窗走出低谷，创造了媒体与文旅融合的一段佳话。

长沙世界之窗是1997年10月建成开园的，在长沙这座内地欠发达省会城市轰动一时，它开园的时候，广电大楼还没竣工。在那之前，长沙还没有现代意义上的主题公园，只有一个岳麓山，还有一个烈士公园供市民假日休憩游玩。可以想象长沙世界之窗开园带给这座城市的欢乐，公园里欢声笑语，伴随着彩车巡游，来自世界不同大陆、不同肤色、身着五颜六色服装的演员跳着不同国家的舞蹈，让长沙人大开眼界。

长沙世界之窗的股东是三家：湖南广电（股权后划转至电广传媒）49%、香港中旅（集团）有限公司（简称“港中旅”）26%、华侨城集团有限公司25%。港中旅和华侨城可视为一致行动人，他们合起来占大股，广电这边是单一大股东，但是实际上是小股东。三家都是国有企业，前面那两家是原属国务院侨办的央企。华侨城有非常成熟的主题公园运营经验，是中国旅游行业的龙头企业，他们在深圳的主题公园：锦绣中华、世界之窗、欢乐谷都很成功，吸引着全国各地的游客，创出了品牌。九十年代，魏文彬他们那一代开拓者为了共同开发马栏山，从深圳引进了世界之窗的品牌和模式。世界之窗作为主题乐园，它的模式可以概括为：世界文化微缩观光+主题演艺，口号是：您给我一天，我还您一个世界。这种定位在中国改革开放的初期，人们刚解决了温饱，还没有条件出门、尤其是出境旅游的年代，还是很有吸引力的。但是，到九十年代末，随着人们消费水平的提高，旅游行业的竞争降临，这个定位的主题公园就遇上了瓶颈。长沙世界之窗开园以后不久，游客和收入就进入下行通道，像一匹脱缰的野马。

三家股东都是本行业的佼佼者，各自都发挥出自己的优势，没有道理做不好一个主题公园啊，于是纷纷找原因。首先是经营班子承受压力，这个班子是三方代表共同组成，各自代表自己公司的利益，管理从业经验、企业文化背景都不一样，难免发生龃龉，总经理前后换了五任；其次，没有发挥好电视媒体的优势，隔壁的广电热热闹闹，金鹰节人如潮涌，但是电视上平时看不到世界之窗的身影。三家领导一合计，就有了把经营权交给湖南广电一家来运营的打算，老魏相中了由湖南经视来接盘。

记得是2000年，老魏在深圳出差，可能谈到了世界之窗的事，火速要欧台去深圳，商量由经视托管长沙世界之窗。欧台内心不想接这个摊子，毕竟行业不同，不知道水有多深，但是没有办法，就把我也带上了，一起去赴会，看怎么把这个事推掉。

我们住在华侨城的招待所里，是别墅型酒店，位置大约在后来洲际酒店那个方向。老魏到了，港中旅的一把手来了，华侨城的总裁任克雷也到了，就在客厅里商量怎么个托管法。我因为不是真正的当事人，加上台里电话又多，没认真听他们谈什么，撇下欧台在左支右绌，期期艾艾。欧台内心里是不想因为世界之窗而拖累经视，背一个包袱。我的感受，深圳的央国企，对利润的考核是非常严格的，KPI定得很高，我们没有任何经验和人才有把握去扛这样的指标。我们承诺给你做好免费宣传简单得多，没必要 背一个包袱。

到晚上没有结果，第二天早上，我见到欧台，他说折腾了一晚上他没怎么睡觉，打了好多电话问各种朋友的意见，最后他的意见，还是不能接。可能港中旅那边对湖南托管也有疑虑，这事就放下了。

临走时，欧台把我留下，因为任总要组织华侨城的高管和骨干去考察几个广东的旅游企业，制定华侨城旅游发展战略，邀请欧台去，欧台忙就留下了我。我一个外行，几天下来，究竟看了哪几家，现在已经忘记了，我有印象的是，那时候华侨城旅游发展战略正处在从单一主题乐园建设管理的阶段向旅游+地产战略的转型时期，我旁听他们的讨论懵懵懂懂，似乎又学到了一点什么，等于是免费参加了一个高端研学课程。

长沙世界之窗是华侨城在深圳之外合作的第一个主题公园项目，当时的模式就是单一主题乐园，没有考虑配置地产资源，因此无法用地产的高回报来覆盖主题公园的高投入。这样公司一开始就背上了沉重的财务包袱，随着公园开园，股东借款、银行贷款、工程欠款和利息这几座大山压得经营团队喘不过气来。随着马栏山的开发热，世界之窗的600亩地价值飙升，他们希望长沙市政府能够给予政策支持，批准将其中的200亩由旅游用地调整为住宅用地，以解财务困局。最后这事也没做成。

几年以后，到了2002年年初，关于长沙世界之窗由湖南经视托管的事，又旧事重提，老魏让我们认真考虑这个问题，这一回我的身份已经无法置身事外了。

我的认知里，第一、我们推得了一次推不了二次，毕竟我们是国有企业，有社会责任。第二、我们可以用世界之窗这个项目解剖旅游行业的规律。经视作为地面电视频道，已经触碰到了发展的天花板，我们生产能力的释放，人才的发展平台，都需要去拓展与媒体相关的其他行业。用现在的话来说，就是媒体的影响力要有更多的变现渠道。至少我们要论证清楚这个项目为什么不能接？它的问题究竟在哪里？要满足什么条件我们才能接？

2002年2月，经视成立了托管经营长沙世界之窗调研工作组，从行业、市场、财务、人力资源等角度对这个项目开展尽调。我们专门聘请了旅游行业的专家、教授参加工作组，他们负责从旅游专业的角度，对项目定位、景区辐射、客源调查等方面提出专门的报告。任总非常支持我们，华侨城集团的领导董亚平先生负责这边的协调，要求公司高管一定要配合调研组的工作，真实提供公司数据。2002年3月15日，“频道负责人率宣传部门制片人以上干部赴世界之窗实地考察，随后召开会议，就世界之窗各项目如何与电视结合进行了热烈的讨论。”

这一年3月就拿出了一个初步的方案。我们有一个基本的认识，就是长沙世界之窗的定位必须调整，“增加参与性项目，加大营销力度、坚定不移地将纯观赏性公园转变成综合性游乐公园。”我们做完这些基础工作，提出我们托管的前提条件之后，剩下的就是股东之间的博弈了。无论接还是不接，我们都处在主动的地位，心里已经有底了。

我们跟任克雷时代的华侨城前前后后打了十几年交道，跟他们学到了很多。毕竟处在改革开放的前沿，又是大型央企，他们的企业管理理念、企业文化打造、开拓进取的精神、资本市场运作，都给了我们很多启发。

我们真正托管长沙世界之窗，是一年以后，2003年4月份开始的。我们派出以王艳忠为主的经营团队，全面接管了长沙世界之窗从总经理到财务经理的岗位，港中旅和华侨城都不再介入日常经营，只通过董事会发挥决策和监督作用。长沙世界之窗也由此发生了巨大的变化，经过媒体和文旅联动，迅速扭亏为盈， 由华侨城系列的困难企业变成明星企业。 艳忠和他的团队也由媒体管理者变成文旅双跨的专家型人才，那又是一个长长的故事了。这其中发生的故事，我们下一集再讲述。

现在文旅产业已成为各地党委政府重点布局的核心产业，一方面关联着提振消费、拉动内需的发展大局，一方面也承载着消化上一轮地产热周期中遗留的文旅资产泡沫的现实压力，而这两方面的需求，又与当年长沙世界之窗初创运营时所面临的问题何其相似。湖南广电持有的长沙世界之窗股权后来划转到电广传媒，艳忠后来也成为电广传媒的董事长，积30年的媒体+旅游管理经验，他们在当年的马栏山上把长沙世界之窗改造成了一个文旅融合的新产品，创造了一种文旅融合的新模式，这种进化，在20年前是破局压力下的被动，20年后，却成为一种市场稀缺的能力。历史的山回路转，在马栏山上一次次柳暗花明。