海底捞营利、翻台率双压 张勇“出山”能绝地反击？

独立 稀缺 穿透

知耻后勇、力挽狂澜！

作者：闻道

编辑：可乐

风品：俊逸

来源：铑财——铑财研究院

创始人回归潮涌动，这一次轮到海底捞主演。

2026年1月12日晚，公司宣布张勇重新兼任首席执行官。同时，来自一线业务板块的四位女高管——李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜同步进入董事会，共同组成全新执行董事团队。原首席执行官苟轶群等则辞去董事职务，转任集团其他重要管理职位。

外行看热闹内行看门道，虽调整阵仗足够大，可放眼企业界并不鲜见，从老干妈陶华碧、周黑鸭周富裕，到香飘飘蒋建琪、美邦服饰周成建，多数意图借创始人的权威与经验，带领企业扭转局面、再上新台阶。其中，属苹果乔布斯的回归最让人津津乐道。

掐指算来，距2022年3月1日卸任，张勇已缺席核心运营岗整整1414天。时隔近四年，率“娘子军”高调重返一线是什么逻辑，将带来怎样改变、能迎来海底捞的乔布斯时刻么？

01

业绩双降、股价破发

张勇回归担子不轻

LAOCAI

能肯定的是，海底捞目下经营状况不算乐观。结合招股书及历年财报显示，2016年-2018年公司营收、利润均保持双位数增长。其中，营收从2016年78.08亿元增至2018年的169.7亿元，归母净利从7.352亿元增至16.46亿元，二者复合增数29.53%、30.82%。

上市后2019首个完整年继续双增：营收增长56.49%至265.6亿元，净利增长42.44%至23.45亿元。然好景不长，2020年疫情暴发令行业整体承压。国家统计局数据显示，2020年-2022年我国餐饮收入额分别下降16.6%、增长18.6%、下降6.3%。

海底捞营收随之大幅波动，2020年增速降至个位数同比仅增7.75%至286.亿元，2021年大增43.68%至391亿元，2022年又减少20.61%至310.4亿元，为近7年首次下滑。同期归母净利起落更明显，分别实现3.093亿元、-41.63亿元以及13.74亿元，对应增速-86.81%、-1446.13%、133.02%。

好在2023年、2024年成长趋稳：营收414.5亿元、427.5亿元，对应增速33.55%、3.14%，归母净利44.99亿元、47.08亿元，对应增速227.33%、4.65%。然2025上半年又掉头下行，营利分别为207亿元、17.59亿元，下降3.66%、13.72%。

而国家统计局数据显示，2025上半年我国餐饮收入27480亿元，同比增长4.3%，升降之间，海底捞已然拖了行业后腿。

另一厢，新兴品牌快速崛起。以巴奴招股书为例，2025年前三季营收20.77亿元，同比增长24.5%；经调整净利2.4亿元，大幅增长80.8%。虽规模较海底捞还差几个量级，可强劲增速需引起足够重视。

投射到二级市场，或有更深体会：2018年9月26日，海底捞头顶“火锅第一股”登陆港股，发行价17.8港元，2021年2月触及高点85.8港元，而2026年1月26日最新报收15.87港元，处于破发状态、较高点更缩超8成。

当然，影响因素不止业绩。比如股东减持。2025年5月，海底捞公告显示，由张勇妻子舒萍持有的SPNP Ltd.及由施永宏夫妇持有的LHYNP Ltd.以每股33.2港元的价格配售4700万股，合计套现约15.6亿港元。尽管公司强调创始团队仍对公司长期价值抱有信心，可如此体量减持，难免向市场传递复杂信号，引发投资者对前景的疑虑。

其次是舆论波折。2025年，两名17岁男生在海底捞火锅中小便的事件曾引发广泛关注。2026年初，又发生“尿不湿事件”——据新京报，徐州一家门店内，一名幼童将尿不湿扔进火锅，相关视频经网络传播再引热议。尽管海底捞迅速回应并妥善处理，但接连舆情需警惕对品牌声誉造成损耗。

面对内外双重Buff，张勇此时选择“出山”，可谓千呼万唤，既时不我待又如烹小鲜。能否振臂一呼，消解复杂局面，拭目以待。

02

翻台率下降

第二曲线培育考题

LAOCAI

水滴石穿非一日功，冰冻三尺也非一日寒。

时间回到1994年，张勇在四川简阳街边创立第一家海底捞，起步时仅四张桌子、20平米左右小店，在口味尚未出众的情况下，他选择将心力倾注于服务——下雨天为客人擦鞋、客人胃不适便主动熬小米粥、顾客夸奖辣酱就直接赠送……这些超越预期的细致服务，很快为小店积累了良好口碑，成为日后火锅帝国的崛起起点。

为快速扩张，张勇逐步形成一套独特管理体系：推行“师徒制”以绑定利益，店长培养新店长可获业绩提成；实施计件工资制，取消底薪以激发员工积极性；建立“连住利益，锁住管理”的管控机制，并赋予一线员工一定免单权。随之，海底捞迎来一波高增期。2012年，首家海外门店在新加坡开业；2018年9月公司在港交所上市，当年全球门店达到466家。

然而，繁华背后隐忧也在滋长。正如“威克效应”所言：人们往往太相信自己过去的成功和经验，并把它当作放之四海而皆准的“知识”放大，结果便陷入成长误区。据中国经营报，张勇曾坦言：“2020年6月我判断疫情在9月就结束……我对趋势的判断错了，去年6月做出扩店的计划，现在看确实是盲信。”

不算多夸言。2019年、2020年海底捞分别新开308家、544家，2021上半年再增299家达到1597家。

只是，除了规模效应还有规模陷阱，一旦市场变天，庞大门店也容易沦为发展包袱。逆势扩张的后遗症在2021年集中显现：当年公司净亏超4亿元，核心指标翻台率从高峰时的5次/天骤降至3次/天，门店运营效率大滑。

在此背景下，张勇于2022年退居幕后，将CEO交棒给服务员出身的杨利娟。后者临危受命，推出“啄木鸟计划”，通过关停低效门店、重启优质门店（“硬骨头计划”）及开放加盟等措施，公司2022年成功扭亏、2023年实现营利双增。

2024年，海底捞进入企稳调整期，杨利娟转岗负责海外业务，苟轶群接任后主攻国内市场并推出“红石榴计划”，试图通过多品牌孵化构建第二增长曲线。截至2025年6月，已布局寿司、烤肉、炸鸡、烘焙等14个品类，累计开设副牌门店126家，2024年副牌开店数一度超越主品牌。

然而，核心业务压力犹存。2025上半年，海底捞餐厅接待人数1.898亿人次，同比下降4.2%，人均消费97.9元，较上年同期仅增长1.1%。翻台率从上年同期的4.2次/天降到3.8次/天，没能达到海底捞定下的4次/天的及格线。

最终营利又出现了双降，净利降幅超13%，为近三年同期新低。财报中将此归因于餐饮市场竞争加剧及消费行为变化。

客观而言，面对传统业务承压，海底捞不缺努力、通过多种方式寻求新增点。例如2025上半年，外卖业务收入增长近60%至9.28亿元，其中主打一人食场景的“下饭火锅菜”贡献超半数营收。只是，也需警惕此消彼长，随着多品牌、外卖、加盟与数字化运营同步推进，如何维持核心火锅业务稳定的基础上，实现跨业务高效协同与持续增长，仍是一道考题。

03

创始人压仓+年轻团队冲锋

势要翻身仗

LAOCAI

那么，张勇回归究竟能为海底捞带来什么？

知名战略定位专家詹军豪向铑财指出，短期其能借创始人权威凝聚共识、快速纠偏，应对同店增长乏力与模式被模仿的竞争压力；中长期则靠四位一线出身的年轻女高管激活组织，补全运营、产品、战略短板，为“红石榴计划”等新业务铺路，兼顾效率与创新。

的确，观察四位履新女高管，均从基层成长，年轻且有丰富实战经验：

李娜娜，38岁，2005年10月加入海底捞，自2023年11月起担任江苏区域大区经理，全面负责辖区内门店运营管理，积累了深厚区域管理经验；

朱银花，44岁，2025年9月起担任湖北和重庆区域实习大区经理，同样主抓门店运营。2007年3月入职以来，在多门店及区域担任管理岗位，拥有近二十年一线运营与管理历练；

焦德凤，39岁，2025年4月起担任产品管理部二部部长，负责集团产品研发采购。2012年5月加入后，曾履职于海外人事、绩效管理等多岗位，并于2022年6月至2024年3月主导甜品饮品业务，成功推动多款新品上市及主题店创新，如鲜切牛肉主题店；

朱轩宜，35岁，2023年7月起担任首席执行官秘书处秘书长，深度协助CEO开展战略规划与经营决策。2018年1月入职，曾担任门店经理助理、总经理办公室助理及石家庄1店门店经理等职，疫情期间带领团队实现运营优化，展现较出色的业务管理与危机应对力。

区域管理+产品创新+危机应变，形成了"创始人把握战略方向，中生代推动落地执行"的互补格局。海底捞董事会公告也坦言，考虑到公司战略方向及未来发展需要，董事会认为委任新董事将会带来新视野和新动力，提升董事会效率，并有助公司维持高标准的企业管治。

可见，张勇出山也经过一番深思熟虑、充分准备，势要打一场翻身仗。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜对铑财表示，年轻高管全部来自一线运营、供应链、产品板块，可以把“听得见炮声的人”直接送进董事会，缩短“战略-执行”链条，为接下来 3 年跑出 1～3 个门店过 500 家的子品牌做组织准备。他同时强调，用创始人权威压舱，用年轻团队提速，既缓冲主品牌衰退的短期阵痛，更把战略重心从“门店扩张”彻底转向“品牌孵化”，是一次以退为进的周期切换。

04

多品牌战略协同攻坚

2026绝地反击？

LAOCAI

没错，此番调整与“红石榴计划”形成紧密呼应。后者作为海底捞多品牌发展的重要载体，已成功孵化多个餐饮品牌，并带动其他餐厅收入增长。以2025上半年为例，集团通过放宽创业门槛、完善创业机制、建立外部品牌引入激励等方式，加速了创业品牌的战略布局；同时，通过整合供应链、物业、人才体系及会员系统中台资源，提升了跨业务协同效率。

在此基础上，海底捞进一步明确2025下半年实施路径：现有品牌将聚焦单店模型优化，重点孵化品牌则将完成原型店打造，并通过持续评估与动态筛选，集中资源扶持潜力项目，以强化多品牌间的协同效应，可见对“红石榴计划”C位的重视程度。

除了内部孵化，加盟模式也为规模化发展提供了新路径。截至2025年6月底，海底捞已开设41家加盟店，初步验证了模式规模化的可行性。

且值一提的是，与行业常见的新店加盟不同，海底捞创新性地推行“老店+新店”组合加盟模式，旨在帮助加盟商更快理解品牌理念、缩短培育周期。

随着业务板块不断拓宽，海底捞还通过技术创新与数字化改造，系统提升经营效率，逐步构建全品牌的智能化中台体系，不仅利于门店员工减负、降低管理难度，中长期还为多品牌矩阵提供稳支撑。

从财务表现来看，战略已初显成效。2025上半年，海底捞“其他餐厅”经营收入5.965亿元，较2024年同期的1.824亿元大增227%，主要得益于“红石榴计划”下创新品牌的贡献，以及露营火锅、企业火锅等多元消费场景的拓展。

詹军豪进一步表示，张勇回归能强化战略定力、决策效率，新团队则带来一线视角与执行活力，推动门店模型优化、产品创新与成本管控，提升消费者体验与复购 。但他同时也提醒，此次换血仅能缓解表层问题，解决本质挑战难一蹴而就：同店增长需靠产品与服务差异化破局，商业模式被模仿需构建技术与供应链壁垒，消费分级则需打造多价格带矩阵，这些都要张勇与新团队长期落地，短期难见根本性成效。

换言之，张勇回归只是一个起点序幕。海底捞能否真正走出成长瓶颈，仍取决于商业模式、产品差异化和用户体验上建立起持久护城河。这是一条既考验战略定力，也需组织韧性、创新魄力、实操精准度的长路。

灵魂人物出山、做难而正确的事，海底捞的2026年注定不缺看点。都说知耻后勇、绝地反击，火锅一哥能否力挽狂澜、王者归来，时间将是最终标尺。