并购索尼只是前奏，TCL构想“世界第一”的拼图里该不该有松下？

电视产业的再一次更迭，已经开始。

2026年1月20日，索尼官方宣布与TCL电子控股有限公司签署谅解备忘录，双方拟成立一家合资企业，承接索尼家庭娱乐业务。根据披露方案，TCL持股51%，索尼持股49%，新公司将覆盖电视、家庭音响等产品的研发、设计、制造、销售、物流及售后服务，并在全球范围内运营。

如果仅将这次合作理解为一次业务重组，显然低估了它的意义。更准确地说，这是一次带有时代意味的角色转移：曾长期占据“画质之王”心智高地的索尼，正式在制造端选择退居幕后；而TCL，则从长期的供应链合作者，走向台前，成为全球消费电子产业链中新的主导力量之一。

对TCL而言，这笔交易的价值并不止于规模扩张，更像是一张直通欧美高端溢价市场的“通行证”。在某种意义上，TCL第一次站在了索尼原本所处的位置上。

索尼不是终点，TCL的目标也不止于电视

当TCL试图“超越三星”这一更宏大的目标时，真正需要面对的并不是彩电业务本身，而是结构性的失衡问题。要在全品类家电层面超越三星，仅靠电视这一条腿远远不够。三星能够长期稳居全球家电之巅，依托的从来不是单一品类，而是黑电与白电齐头并进、同步渗透的全球能力。

也正因此，本文并不打算反复追溯TCL与索尼合作的来龙去脉，而是试图回答一个更关键的问题：当TCL开始正面挑战三星时，其白电业务的短板，是否存在被快速修复的现实路径？

答案，或许指向另一个正在转身的日系巨头——松下。

松下白电，正在逼近关键抉择点

在索尼之前，《马来西亚智能家居网》曾讨论过“TCL并购松下电视”的可能性。理由并不复杂：目前松下约70%的电视产品已交由TCL代工，双方在供应链、制造与渠道层面早已有长期合作基础。

但最终牵手的是索尼，而非松下，这一结果本身已经释放出清晰信号——在黑电领域，TCL真正需要的并不是单纯的销量补充，而是足够稳固、可被全球市场认可的高端溢价认知。与索尼相比，松下电视在品牌心智上的距离仍然存在，其作用更偏向规模，而非话语权。

这并不意味着松下缺乏价值。恰恰相反，在白电领域，松下依然拥有一张不容忽视的底牌：横跨欧美与亚洲的渠道体系，以及长期积累的专利护城河。这些资源的现实影响力，明显高于TCL现有白电业务所能触达的高度。

当下的松下白电，正站在一个越来越清晰的十字路口。

从财务层面看，松下生活家电板块的压力已十分直观。受原材料价格波动、欧洲投资回报不及预期等因素影响，其利润率在2025财年被压缩至约3%的低位，与集团设定的10%净资产收益率目标差距显著。

更重要的是，松下管理层已经明确划出了“生死红线”。

2024年，在一场战略简报会上，松下CEO楠见雄规直言：ROE（净资产收益率）低于资本成本的业务，本质上是在浪费股东资金。他将10%的ROE，设定为衡量业务是否继续存在的底线。

这番表态，被外界普遍视为松下白电命运的重要风向标。

市场现实：传统优势正在失效

从区域市场来看，松下白电呈现出明显的“冷热不均”。

在全球市场，Omdia数据显示，在全球冰箱市场中，松下已跌出前五，被中韩品牌全面超越。

在东南亚，松下仍保有一定优势。根据其披露的数据，松下垂直式洗衣机在越南2024年的市场占有率仍位居前列。但这一优势正在被海尔、美的、海信、TCL等中国品牌持续侵蚀，价格、渠道和产品迭代节奏的合围已经形成。

北美市场松下则以B2B业务为主。在北美，其白电业务更多依赖工程渠道维系，面向零售消费者的存在感持续边缘化。

欧洲市场方面，原本被寄予厚望的A2W空气源热泵业务，在2024—2025年遭遇政策退坡与需求回落的双重冲击，成为松下家电板块的失速点。

至于中国市场，松下白电面临的已不再是单点竞争压力，而是系统性挤压。

综合来看，松下白电的问题，正在从“局部承压”，演变为结构性挑战。

并购的真正价值是效率而非规模

这也恰恰解释了，为何松下可能成为TCL潜在的合作或重组窗口。

对TCL而言，若以并购或深度战略联盟的方式接入松下白电体系，意义并不在于“买下一家日企”，而在于获得两张极具现实价值的底牌。

其一是渠道。松下在欧洲和北美深耕数十年的高端零售与售后网络，是一套极难复制的体系，也是TCL白电向高端跃迁最稀缺的通道资源。

其二是技术与专利。松下在变频空调、厨电、电机与压缩机领域积累的大量成熟专利，虽非颠覆式创新，却足以在短期内显著抬高TCL白电的技术上限。

更关键的是，松下正在推进的“去重资产化”改革，与TCL成熟的垂直供应链能力之间，具备高度互补性。

“你出品牌与渠道，我出效率与制造”，这种模式，甚至不必立即完成全面并购，便已具备相当强的现实可操作性。

角色互换产业逻辑已经改变

真正的变化，往往并不发生在并购公告发布的那一天，而是在角色悄然互换的瞬间。

在很长一段时间里，中国家电企业的关键词是“学习”——学习日系的制造体系、韩系的品牌打法，以及欧美的渠道逻辑。而今天，这种单向学习关系正在被重写。

索尼选择与TCL成立合资公司，本质上是一种现实选择：品牌仍具价值，但制造与效率已不再具备全球竞争优势。这并非个案，而是日系消费电子在结构性压力下的一次集中体现。

松下白电所面临的处境，同样如此。当资本回报被明确划出红线，当核心市场增长乏力，松下需要的已不只是“改善经营”，而是重新思考白电业务在全球体系中的位置。这也正是外界反复讨论其业务整合、合作乃至资产处置可能性的现实背景。

对TCL而言，索尼解决的是“如何站上高端”的问题，而白电，始终决定着一家企业能否成为真正意义上的全球家电公司。松下，很可能成为补齐TCL全品类家电拼图的关键变量。

是否会与松下展开深度合作，尚待时间验证。但当TCL将索尼电视纳入麾下、更具备行业领先能力之后，下一步在全球范围内系统性提振白电业务的时机，或许已经不再遥远。