“日本制造”转型，中国隐形冠军可以借鉴什么？

它们在消费终端领域撤退，却在产业链的“咽喉要道”上扎根。这种重心迁移，不仅标志着中国在全球价值链中的位置跃升，更意味着本土冠军企业即将迎来一场与“高手”在自家院里的正面较量。

文：中外管理传媒 庄文静

责任编辑：胸怀天下

管理解读：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫演讲同声翻译）

近年来，一批知名日本品牌在中国市场陆续调整业务布局：中山佳能工厂宣布关闭，三菱汽车彻底退出在华整车制造，索尼手机业务悄然撤离……这些动向引发了外界对“日本制造撤离中国”的广泛关注。

然而，同期发布的投资数据却揭示出另一幅图景：日本对华投资正步入快速增长通道。2025年前三季度，日本对华直接投资同比大幅增长55.5%，增速位居全球主要投资来源地首位。这一反差表明，日企的对华战略并非全面收缩，而是正经历一场深刻的结构性转型，呈现出鲜明的“K型分化”态势：一方面，在部分已失去竞争优势的消费终端领域，它们选择收缩或退出；另一方面，则在高技术、高附加值的产业链关键环节持续加大投入与布局。

例如，丰田汽车在上海设立专注于电动车与电池研发的独资公司，并启用本土经理人负责运营；松下、旭化成等企业则在半导体材料、高端制造装备等产业链上游领域不断加码。对中国市场而言，其角色正从昔日的“制造工厂”加速转向“创新基地”与“核心市场”。

这种战略重心的迁移，为中国正在崛起的“专精特新”及隐形冠军企业带来了新的竞争环境。日企在价值链顶端的持续深耕，构成了更为直接和专业的挑战。与此同时，日本企业在特定细分领域通过数十年如一日的技术积淀成长为全球“隐形冠军”的成功经验，尤其支撑其长期主义发展的经营哲学与组织模式（如阿米巴经营），也值得正从“市场领先”迈向“可持续领先”的中国企业深入剖析与借鉴。

中国企业应如何解读日企战略调整背后蕴含的管理逻辑？中国隐形冠军又该如何构建自身的系统优势？中日两国均拥有众多隐形冠军与百年企业，它们之间有何异同？我们应如何汲取彼此之长？

中日“隐形冠军”的形似与神异

中外管理传媒：在您看来，以日本GNT100企业（全球利基100强）为代表的日本隐形冠军，与中国正在培育的专精特新“小巨人”及单项冠军企业，最核心的共性是什么？最大的不同又在哪里？

曹寓刚：在我看来，中日两国的“冠军”企业可谓“形似而神异”。

最核心的共性在于“专注”。无论是日本的GNT100企业，还是中国的“专精特新”，其成功之道都在于聚焦一个狭窄赛道，构筑深厚的竞争壁垒。它们不盲目追求规模扩张，而是力图在特定领域成为“唯一”或“第一”，以此抵御市场波动、赢得超额回报。

然而，最大的差异则在于支撑这份专注的底层逻辑与时间尺度。

日本隐形冠军的专注，是“深井式”的——其核心驱动力源于对技术的信仰与世代相传的工匠精神。他们常怀“一生悬命”之心，将企业视为命运共同体，追求数十年乃至上百年的永续经营。这种模式的优势在于极致的可靠性、深厚的技术积淀与穿越经济周期的强大韧性；但另一方面，则在面对颠覆性技术或市场变化时，可能显得节奏迟缓、应对不及。

中国“专精特新”的专注，则更似“透镜式”的——核心驱动力是对市场机遇的敏锐捕捉与快速迭代能力。我们善于将市场的阳光与资源，通过战略的透镜，聚焦于一点实现爆发式突破。其优势在于惊人的发展速度、组织的灵活性与对客户需求的快速响应；面临的挑战则在于，如何将这种爆发力转化为可持续的系统能力，避免在热点频繁更迭中失去战略定力。

简言之，日本冠军思考的是“如何成为百年基石”，重在“守正”；中国冠军更多思考“如何抓住机遇成为当下最强”，善于“出奇”。

这正是我提出“实效阿米巴”的初衷。经典阿米巴经营为“深井式”专注提供了一套实现全员经营、珍惜资源的精细化管理体系。我们要做的，是为“透镜式”专注注入“深井”的基因——通过划分阿米巴单元，不仅是为了实现快速市场反应，更是要在每个业务单元中培养具有经营者意识的人才，构建一个既灵活应变、又能持续深耕、追求全体员工共同幸福的组织肌体。我们的目标，正是融合二者之长，打造既能赢在当下、更能赢得未来的中国新一代隐形冠军。

探寻“百年传承”的底层逻辑

中外管理传媒：日本隐形冠军常能穿越经济周期，实现数代传承。您认为支撑其“百年传承”的底层逻辑是什么？他们在长久经营中，与许多中国隐形冠军的成长路径，有何根本不同？

曹寓刚：日本隐形冠军的“百年传承”，表面上看是技术与工匠精神的胜利，但其底层支撑实则是一种更为深刻的经营哲学——它将“人的塑造”看得比“物的制造”更重。

这与当下许多中国隐形冠军的成长路径存在一个根本不同：我们很多企业是“战略驱动”或“市场驱动”的，而他们是“哲学与人格驱动”的。

许多中国冠军的成长路径，是抓住机遇、快速突破、依靠创始人魄力与团队拼搏的“英雄式崛起”。其优势是敏捷、强悍、充满生命力。但当企业进入“中盘”、规模扩大后，这种依赖个人智慧与威权的模式就容易遇到瓶颈——组织容易围绕权力而非责任构建，部门墙、创新乏力等问题便会逐渐浮现。

日本百年企业则更像一台“精心设计、永续运转的精密仪器”。它的核心不是某个英雄式的领袖，而是一套将经营哲学具象化、可传承的体制。例如“阿米巴经营”，就是把“人人都是经营者”“玻璃般透明地经营”等理念，转化为每日可见、可核算的管理语言与具体行动。这让每个基层员工都能理解自身工作的意义，使组织在数十年间保持方向一致与内生活力。

因此，最根本的差异在于：我们许多企业仍在思考“如何管理业务与人”，而他们早已在实践“如何通过塑造人、成就人来造就事业”。我们面临的挑战，并非简单模仿他们的技术或管理表格，而是如何将自身文化中“修身齐家”的古老智慧与市场中的拼搏精神相融合，构建出属于自己的、能凝聚全员、实现永续经营的“道”与“术”。

这，才是中国隐形冠军从“成功”走向“伟大”，从“一代人的奇迹”变为“代代相传的事业”所必须完成的思维升维。

破解“长大之后”：从“管理型组织”到“自主经营体”

中外管理传媒：当前，许多中国隐形冠军在实现技术和市场突破后，普遍会遇到“增长的烦恼”：组织僵化、部门墙增厚、创新乏力、员工疲惫。您认为这背后的根源是什么？是单纯的管理问题，还是其他？

曹寓刚：这是个典型且触及本质的问题。根据我与中国企业的深入交流和实践观察，我认为这绝非单纯的管理技术问题，其根源在于企业“经营的哲学”与“管理的算盘”发生了断裂。

具体来说，企业从创业期走向成长期，往往缺少一个根本性的转变：从“老板一人的企业”或“核心团队驱动”，转向“全体员工共同经营”。

创业期目标清晰、团队敏捷，大家为同一生存目标奋斗，“部门墙”无从谈起。但成功后，规模扩大、分工细化，经营信息、核算逻辑和责任往往却收归高层。这时，对大多数员工和中层管理者来说，工作就从“为共同目标奋斗”变成了“完成上级交代的任务”。

“部门墙”增厚的本质，是“核算墙”和“责任墙”。当部门只对自己的KPI负责，却不清楚自己对整体利润的具体贡献，也不了解自身工作如何受其他部门影响时，保护地盘、相互推诿就成了理性选择。“创新乏力”与“员工疲惫”是一体两面：当员工无法感知工作的完整价值，不能像经营者一样思考并提出改进意见时，工作就会退化为机械执行，失去成就感和创造力。

因此，根源在于“经营的整体性与组织的割裂性”之间的矛盾。这无法仅靠优化考核或加强纪律解决，而要求企业的经营哲学，从“如何管人”转向“如何激发人”。

这正是“实效阿米巴”的核心。稻盛先生的阿米巴经营，伟大之处不在复杂表格，而在于它是一套“让人人都成为经营者”的哲学与机制。它通过内部核算，将大组织划分为能独立核算、承担责任的“阿米巴”单元，让每个小团队的成员都能像街边店老板一样，看清自己的“销售额”“费用”与“单位时间附加值”。

当员工能用经营者的眼光审视自己的工作，明白“我每小时创造多少价值”“我的改进能为公司省多少钱”时，“部门墙”便会在共同的利益语言下逐渐融化。他会发现，帮助隔壁阿米巴就是帮助自己。创新也不再是研发部门的孤立任务，而是每个环节、每个员工为提升自身单元效益而自发进行的持续改进。

因此，解决“增长的烦恼”，关键在于实现一次深刻的组织升级：从依靠命令与控制的“管理型组织”，转向基于透明核算与赋能的“自主经营型组织”。这需要企业家下决心将经营权部分下沉，与员工共享数字、共担责任、共享成果。这背后，正是稻盛哲学所强调的“尊重、信赖、利他”价值观的体现。

中国隐形冠军需要超越与融合

中外管理传媒：有研究指出，中国企业在某些领域（如新能源电池）已呈现出比日本企业更快的“技术多元化”创新能力。这是否意味着，未来的中国隐形冠军不应只是日本模式的学徒，而可能走出一条“深度聚焦+敏捷生态”的新路？阿米巴经营能否支持这种更灵活、更开放的创新模式？

曹寓刚：未来的中国隐形冠军，必须超越“学徒”身份，走出一条属于自己的、融合创新的道路。而阿米巴经营，正是支撑这条新路的理想“操作系统”。

“深度聚焦”与“敏捷生态”相结合，是必然方向。日本隐形冠军是“深度聚焦”的标杆，而中国企业在新能源等领域展现的“技术多元化”创新能力，本质上是一种“敏捷生态”的优势——能够快速整合资源、跨领域迭代、响应复杂需求。

中国企业的关键挑战在于：如何以自身的“快”，锻造出日本企业那样的“深”。未来的赢家，一定是能将“聚焦的深度”与“生态的敏捷”融合一体的企业。

阿米巴经营恰恰能支持这种“既深且快”的组织模式。它通过划小经营单元、实行独立核算，使组织同时具备两种关键能力：一是支持“敏捷生态”，任何新机会或新项目都可以快速成立一个“开拓阿米巴”，灵活配置资源、独立核算、快速试错；二是保障“深度聚焦”，即使是核心的研发部门或传统优势业务，也能通过阿米巴机制保持细胞级的活力与全员经营意识，在深耕中持续改进。

总之，阿米巴经营的核心精髓之一，在于通过划分独立核算的业务单元，实现“全员参与经营”。它致力于培养每一位员工的经营者意识，使大型组织既能保持对核心业务的持续深耕，又能敏捷应对市场的万千变化。这正是中国隐形冠军构建可持续竞争优势所必需的组织能力。

未来十年：迈向“价值型组织”，中国隐形冠军的新征途

中外管理传媒：展望未来十年，您期望看到中国诞生什么样的“隐形冠军”？他们除了在市场份额上领先，更应该在哪些方面（如组织模式、员工幸福感、产业生态贡献）为世界提供新的范例？您对我们评选出的中国造隐形冠军们，最核心的一条建议是什么？

曹寓刚：未来十年，我期待看到的中国隐形冠军，不应仅仅是规模或市场份额的赢家，更应是以东方智慧融合现代管理科学锻造出的“价值型组织”，为世界商业文明树立新的标杆。

除了市场份额，他们更应在以下方面提供中国范例：

组织模式：超越以“管控”为核心的绩效主义，构建具有“大家族主义”温度的共同体，通过阿米巴等科学管理方法，实现真正的“全员参与经营”，激发组织深层活力。

员工幸福：彻底摆脱将人力视为“成本”的旧思维，将“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”确立为企业的首要目标，让员工在工作中获得成长、尊严与归属感。

产业生态：以更高格局践行“利他自利”的经营哲学，在成就自身的同时，积极协同产业链伙伴，贡献于产业整体进步与社会可持续发展。

因此，对于所有奋进中的中国隐形冠军，我最核心的建议是：回归“作为人，何谓正确”这一根本的判断原点。在制定战略、设计制度或采取重大行动前，暂且忘记商业惯例与竞争套路，先问自己：这个决定符合我们的良知吗？它真的有利于员工的幸福与客户价值的提升吗？它是否在为社会创造真实而长远的价值？

企业的终极竞争力，终究源于领导者的认知层次与心性修为。守住这个原点，并借助像阿米巴经营这样将哲学落地的科学方法去坚定实践，你们必将走出一条属于自己的、稳健而可持续的冠军之路，不仅赢得市场，更赢得未来与尊重。