海底捞要的不是“救火”，而是重新发明增长

把CEO的位置交出去4年后，张勇又坐回去了。海底捞的公告把这次轮换写得很克制：苟轶群辞任、张勇出任首席执行官，2026年1月13日起生效。

但市场不克制。当天海底捞股价的波动、过去几年从高点回撤的阴影、以及几次公关事件把“服务神话”磨成了“情绪资产”，都在提醒投资者：这不是一次普通的人事调整，而是一次“创始人拿回方向盘”的组织宣言。

问题在于，海底捞真正的麻烦，从来不在“某一家店服务好不好”，而在它那套曾经无往不利的增长公式失灵了：翻台率不再自动抬升，门店扩张不再天然带来晋升红利，消费者也不再愿意为“情绪价值”无条件买单。海底捞2025年上半年收入、利润下滑，翻台率从去年同期4.2降到3.8次/天，这不是经营细节的波动，而是商业模型的体温下降。

张勇回归的意义因此更像一句狠话：既然流程治理、职业经理人式的“稳健运营”没能把第二曲线跑出来，那就回到更原始的打法——用创始人权威把不确定性压住，用更集中的判断把资源重新下注。

海底捞的焦虑，表面上是“餐饮变冷”，本质上是“优势被市场通货膨胀”。过去很多年，海底捞赢在把服务做成可复制的系统：人力资源体系、店长裂变、供应链稳定、标准化空间，把一家火锅店变成了组织机器。可一旦行业进入“供给过剩+需求分化”的阶段，这台机器的收益率会先于利润表发生变化：翻台率先掉，同店销售先软，最后才轮到净利润变难看。

宏观层面的压力确实存在。国家统计局口径下，2025年上半年餐饮收入增速放缓；更关键的是，限额以上单位餐饮的压力更大——越“标准化、规模化”的头部，越容易被这组数据映射。

这背后是消费行为的变化：聚餐频次下降、一人食上升、价格敏感度上升、线上渠道增速更快。海底捞自己也在中报里把原因写得直白：竞争加剧、顾客需求变化带来客流与翻台率下滑。

换句话说，过去“只要把店开到人多的地方，翻台率就会给你答案”的时代结束了。

更麻烦的是，海底捞的组织文化曾经绑定在“扩张红利”上。它最动人的叙事不是“这家店多好吃”，而是“普通人靠双手改变命运”：服务员—店长—大区—合伙人，通道清晰、反馈及时。扩张越快，这个叙事越像现实；扩张放缓，它就开始变成口号。于是你会看到海底捞近两年像一家公司格外勤奋地“找意义”：夜宵主题店、亲子店、宠物友好、鲜切门店、AI门店、臻选高端店、低客单套餐、外卖超级厨房……它几乎不愿错过任何一个可能的入口。

但勤奋本身不能替代方向。对一家以组织效率著称的公司来说，最大风险不是“试错多”，而是“试错变成制度化”，把资源平均撒在所有看起来都不坏的项目上——最后每条线都活着，但没有一条线长成树。

这就解释了为什么“红石榴计划”会成为张勇回归的注脚。多品牌孵化、本质上是把海底捞从单一火锅品牌，推向“餐饮平台”：让内部创业重启上升通道，让集团能力（供应链、选址、装修、培训、数字化）变成可迁移的生产要素。海底捞披露到2025年上半年，除主品牌外已运营多个第二品牌门店并形成“其他餐厅收入”，增速很快，但体量占比仍小。

这是一种典型的“增长焦虑型正确”：方向看上去对，难点在执行——尤其当主业正在承压时，集团究竟还能拿出多少资源、多少耐心，去供养一批尚未证明自己的新物种？

张勇回归后最可能发生的变化，不是海底捞突然“服务更好”，而是它会更像一支投资团队：把“海底捞能力”当作底层资产，重新决定押注标的、退出机制与回报周期。因为在当下的餐饮市场，最稀缺的从来不是“开店的点子”，而是“把点子规模化、并且在规模化后不崩”的系统能力。

先看外卖与一人食。海底捞2025年上半年外卖收入增长显著，“下饭火锅菜”等一人食产品贡献提升，被公司视为新的发力点之一。

这件事的意义不止是“多赚一块钱”，而是把海底捞从“聚餐强场景”拽向“高频日常”。火锅天然低频、强社交、强时段；一人食与外卖则是高频、弱社交、强效率。两者的组织要求完全不同：前者需要门店氛围与服务密度，后者需要后厨产能、出餐稳定、SKU克制、以及对线上流量的精细运营。海底捞如果真要把外卖做成战略，而不是堂食的附属，就必须接受一个事实：门店将不再只是“服务舞台”，还必须是“履约节点”。这会倒逼它重构厨房、排班、供应链节奏，甚至倒逼“服务”从台前走向产品与效率。

再看加盟。海底捞的加盟推进相对克制，但它的战略含义极强：当一二线直营渗透趋于成熟，继续下沉靠直营就不再是最高杠杆，加盟会把资产从“重门店”变成“轻现金流”。而加盟真正考验的并非开店速度，而是标准体系与品牌一致性——尤其海底捞这种以体验著称的品牌，加盟一旦跑飞，伤的是定价权与信任。海底捞在财报中披露加盟相关收入增长、占比仍低，恰好说明它还处在“试运行”阶段：先把模型跑顺，再谈规模。

张勇回归后的强硬，很可能体现在这里：加盟要么成为可复制的“第二发动机”，要么就被迅速踩刹车，避免用品牌换增长。

最后看多品牌矩阵。全球餐饮集团的路径其实很清晰：单一品牌天花板有限，多品牌是降低系统性风险的答案。美国达登（Darden）旗下拥有多个餐饮品牌，覆盖意大利菜、牛排、休闲餐等不同价格带与场景，本质上是在用组合对冲周期。

但把这个答案搬到中国，会立刻遇到两个“更难”：第一，供给更拥挤，餐厅数量与竞争强度更高，品类迭代更快；第二，消费者的分化更剧烈——同一座城市里，高端餐饮与极致性价比同时存在，中间地带最容易被挤压。行业研究中常提到中国餐饮供给密度更高、门店数量庞大，这意味着“每一个细分赛道里，都不缺对手”。

在这种环境下，红石榴计划最大的风险不是“孵化不出品牌”，而是“孵化出一堆看似能活、但无法形成集团级利润池的品牌”——它们需要管理、需要供应链、需要人，却因为规模不够大、差异不够强，最终只能贡献热闹。

所以张勇真正要做的，可能是给“红石榴”加上创始人式的残酷：明确赛道优先级、明确复制阈值、明确关停标准。换句话说，海底捞不是缺项目，而是缺一套能把项目变成资产的“投后管理”。而创始人回归，往往意味着：可以少开几家店，但必须开对；可以试错，但不许拖；可以讲故事，但财务必须跟得上。

张勇回归并不意味着海底捞要回到过去。恰恰相反，它意味着海底捞终于承认：过去那套“扩张—翻台—晋升—文化”的飞轮，已经不能靠惯性继续转动。海底捞需要的不是一次公关意义上的“重振士气”，而是一套更适合新周期的增长结构：主业从规模逻辑切到效率逻辑，新业务从灵感逻辑切到资产逻辑。

资本市场会盯着短期指标：翻台率能不能止跌、同店能不能回正、利润率能不能稳住。

但更长期的问题是：海底捞能否从“火锅公司”变成“餐饮能力公司”。前者靠开店吃饱，后者靠系统赚钱；前者的上限写在赛道容量里，后者的上限写在组织与供应链的迁移能力里。红石榴计划、外卖、一人食、加盟、多品牌……这些看似分散的动作，最终都指向同一件事：让海底捞不再只靠一口锅证明自己。

张勇这次坐回去，真正要再造的或许不是第二个海底捞门店，而是第二个“海底捞模型”——一种能在更低增长、更高竞争、更碎片化需求里依然成立的模型。它会更冷、更算账、更结果导向，也更接近一家成熟餐饮集团该有的样子。至于市场愿不愿意重新给它估值溢价，答案不在情绪里，在下一次财报里。

撰文：吕雪梅

编辑：大海

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