高薪却留不住人，究竟是哪里做错了？

是什么决定了人才去留？答案并非行业、规模或预算，而在于人才管理实践是否构成了一个有机系统。

通过分析新加坡近1500家企业（覆盖所有员工超百人的公司）历时数年的政府行政记录——包含每家公司的全部招聘、晋升及薪酬变动数据——我们对近百万劳动者的职业轨迹进行研究，最终得出这一结论。我们依据这些客观数据，从五个关键维度（招聘实践、薪酬水平、晋升机制、公平性、留存率）的12项具体指标对企业进行评估。

与依赖企业或个人主观报告的调查不同，这套数据集真实反映了劳动者职业路径的演变过程，前所未有地揭示了人才流动的轨迹与动因。

数据揭示了鲜明的规律：即使从事相同职业，员工的去留决策也因雇主的管理实践而截然不同。在我们指数排名前20%的企业中，员工任职满一年的可能性是后20%企业的2.2倍，其累积收入更是后者的3.4倍。差异的根源在于企业自身的选择，而非外部环境。

以常被倡导能提升留任率的“降低学历要求”为例。传统观点认为，给非传统背景人才机会，他们将用更长的任期回报企业。我们过去的研究也曾支持这一关联。

但本次更精细的数据展现了更复杂的现实：大部分留任率提升仅集中在少数公司。在降低学历要求的企业中，45%陷入“旋转门”困境——不断招聘又快速流失；仅22%真正实现了高留任率。

同样，单纯提供有竞争力薪酬却未在其他维度配套施策的企业，并未获得员工的长期忠诚。缺乏透明标准的高速晋升反而会削弱留任。

数据揭示了一个深刻事实：孤立的单项措施通常无助于显著降低流失率或构建深厚的人才梯队。表现卓越的企业未必拥有最前沿的政策或最高的人力资源预算，而是建立了内在一致、相互协同的系统——招聘与融入能力匹配，薪酬策略与职业透明度互补，晋升机制与留任目标相得益彰。

我们从数据中总结了构建此类系统的四项关键原则：

一、开放之门需要配套体系

技能优先的招聘拓宽了人才池，但近半数（48%）企业未能让新人平均留存满一年。若缺乏结构化入职培训、合格的管理者及清晰的成长路径，仅降低机会门槛对缓解人才短缺收效甚微。

高留任率企业的共性在于：提供有竞争力的起薪，并聚焦于有工作经验的人才。它们不依赖未经检验的新手来满足核心需求。

技能优先实践的核心在于发掘已验证能力者（无论学历），而非降低标准。对这些企业而言，成功践行此策略需要配套的招聘与薪酬政策。值得注意的是，高留任、低门槛企业在招聘和保留年长员工方面也表现更优，这体现了政策的广泛一致性。

二、薪酬只是入场券，而非解决方案

有竞争力的起薪与第一年留任率的关联度达42%，但其影响力随时间急剧减弱。持续薪资增长与长期忠诚度仅呈弱相关。

真正留住人才的关键在于认可专业能力与提供透明的晋升路径，这两者均与持续留任显著相关。

三、缺乏公平的晋升将适得其反

仅有更高的晋升概率，与长期留任最多呈弱相关。缺乏透明、唯才标准的快速晋升文化，反而会导致优秀人才在晋升后迅速流失。

相比之下，那些在晋升机会与薪酬水平上更接近性别中位数（即性别差异较小）的行业，往往展现出更高的员工留任率与人才流动性——这证明公平的体系非但不会限制绩效，反而能为其提供动力。

四、经验产生乘数效应

在保留年长员工与内部培养领导者两方面都出色的企业，实现整体高留任率的可能性高出55个百分点。

资深员工的留任为年轻员工树立了稳定典范，壮大了中层人才池，并深化了公司知识储备。领导力梯队由此自然生长。

卓越企业的发展路径并非千篇一律。有的通过纵向晋升构建专业深度，有的借助横向轮岗拓展能力广度，还有的企业因人才培育成效卓著，其前员工的成就甚至反哺了雇主品牌。然而，这些企业都共享一个核心特征：内在一致性。这种贯穿人力资源管理各环节的协同性，或许正是所谓“企业文化”——这个常被提及却鲜少被明确定义的概念——的真正内核。

留住人才的文化不会源于使命宣言或孤立政策，而是系统运行的结果——核心实践相互协同，招聘模式、薪酬结构、晋升理念无论具体形式如何，都彼此强化。正如我们从百万劳动者（涵盖所有行业、各类规模企业、高度竞争的经济体）数据中清晰看到的：员工会用显著更高的敬业度回应这种协同性。

约瑟夫·富勒（Joseph Fuller）、马特·西格曼（Matt Sigelman）| 文

约瑟夫·富勒是哈佛商学院管理实践教授、“未来工作管理项目”联席主席。马特·西格曼是 Burning Glass Institute 总裁，该机构致力于推动关于未来工作与学习的数据驱动研究与实践。他同时担任哈佛大学劳动力项目高级顾问。

周强 | 编校

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