从UP主到CEO，影视飓风Tim的管理进化

最近，B站公布2025百大UP主名单，影视飓风在2025年获得最多弹幕，弹幕量达237万条。可见这个账号在粉丝心中的影响力。

截至2026年1月，根据各平台公开数据显示，影视飓风主账号在哔哩哔哩拥有1482万粉丝，抖音达1151万粉丝，微博为179万粉丝，全网主号累计粉丝量已突破2812万。

旗下还有“飓多多StormCrew”“亿点点不一样”，这两个账号b站粉丝加起来超过了800万，频频出现爆款内容。

很显然，Tim把影视飓风做成了一家高品质的内容工厂。

同为千万粉丝级别up主何同学表示，自己最羡慕的就是影视飓风，因为它能稳定出品高质量的视频，这可绝不是一件容易的事情。

除了流量搞的风生水起，影视飓风在商业化上也达到了同行所羡慕的规模，公司在2024年营收已经过亿。2025年更是在电商上实现了第二曲线，且成为“现金奶牛”，仅一件T恤买就了20万件。

但接下来，我们要讲的不是一个成功故事， 而是这家公司差点死在管理上。管理一家公司的复杂性远超想象，绝不是做一个视频那么简单。

为什么好内容团队，最容易死在管理上？

在罗永浩的采访中，老罗问Tim，现在管理对你来说还是难题吗？ Tim非常轻松地回答，一点也不头疼。

现在的Tim有多云淡风轻，以前的Tim就有多焦头烂额。

他曾在创业自白中说：“我想做一个好人来着，做一个好的老板，怎么会这样？ 曾经一起做的梦变成了噩梦，这种痛苦很难形容。”

他曾经深陷管理难题，差点因为管理问题把整个公司拖垮。

最早的影视飓风， 本质上是一些很强的“个人”，一起把视频做好。

那时候的管理逻辑就是，凡事，找Tim。 当团队人数增加，公司依然沿用小团队的运作方式： 高度扁平、角色模糊、没有清晰的负责人。

结果是，创作和大大小小的管理决策全部压在一个人身上，Tim本人要崩溃了。

Tim早期的扁平化本质上是拒绝承担“建立规则”的痛苦。他只想当一个有温度的“好人”，规则看起来冰冷无情。

但只有精确、透明的规则，才是内容远远不断生产的动力。

当你不去承受一种痛苦，那代价往往是另一种痛苦。

对Tim而言，创作和管理这两种完全不同的工作性质就让他很痛苦。

作为创作者的Tim，可以随心所欲地发挥，按照自己的节奏和灵感来做，但管理就不一样了，它需要做出快速决策，分配任务，处理团队之间的沟通和协调。

当他要去应付一堆琐碎但是没有直接成果反馈的管理事务，会感觉越来越手忙脚乱，两者哪个也没做好。当问题积压起来，整个团队的效率和士气也会受到影响，公司的灵活性也会逐渐消失。

更残酷的是，那时候公司虽然人增加了，但是实际质量和效率却都低得可怕。

他新招了人，还“手心冒汗”地裁了一些人。于是，公司开始第一次系统性调整： 业务拆分、内容栏目化、制作流程标准化。但是这并没有完全解决问题。

当把公司做大，真正的风险来自哪里？

在内容团队承压的同时，公司还在跑另一条线：电商。最开始影视飓风的电商业务频频出错。

如果说之前的问题是“忙”， 那电商带来的感觉是“慌”，选品、下单、投入节奏，很大程度依赖经验判断，是一整套的运转逻辑。

一旦判断失误，问题直接转化为库存压力、现金流风险和实际亏损。

难以想象，影视飓风这家视频创作公司，竟然还卖过水蜜桃，事后Tim回看，“我真不知道当时是怎么想出来的，至今是可以给自己两个巴掌的水平，这简直是当时能选的最烂的一个品类 。”

他们自己生产一些产品，比如一个vision pro的头槌，当时只是因为觉得好玩，于是跟工厂下了5000个订单，结果卖不出去。当时十几万的货压在仓库，每天都是不断增加资金成本和库存成本。

这些决策暴露出，创始人的个人判断，开始成为组织风险。

这一点，这在很多企业都很常见。

往往创始人的认知决定了企业的成败。很多时候，创始人对市场的判断和直觉，可能是公司最初成功的动力之一，但一旦公司规模扩大，这种单纯依赖个人直觉的方式就变得非常危险。

比如说，很多互联网创业公司在早期也曾犯过类似的错误。

像某些明星品牌，最初因创始人对消费者需求的精准把握而成功，但当他们扩展业务，尝试不同的品类时，往往因为没有完善的市场调研和数据支撑，而盲目跟风，最终导致库存积压、资金链断裂。

最终Tim也意识到，电商不再是一个可以单纯依赖个人直觉的业务模块，而是一个需要高度系统化、数据化和专业化的领域。

当创始人的判断变成组织的风险时，最重要的不是“改变创始人”，而是构建起完善的决策体系和信息流通机制。

电商决策从“一拍脑门”，变成“信息前置，风险前移”，让系统承担不确定性，而不是让人硬扛。

什么是一家公司运作的核心？

你以为事情到这里就结束了？这家公司还有一次差点非常严重的管理失控。

真正的临界点，出现在2021 年春天，618商单使得公司生产结构崩溃。这要求团队在人数不变的情况下扩大四倍的产能。

他们成功做出了多期甲方不满意，观众不喜欢，自己看都不想看的内容。 而且最讽刺的是钱也没赚到，内部成本控制烂的惊人，可以说是输麻了。

压力之下，Tim又开始裁员。在他看来，这是止损。

但这是一次将系统问题，看成“个人错误”的典型误判。公司在三月的项目危机和裁员之后， 气氛一落千丈，连主管都选择了离职。

Tim自己的焦虑抽动症也达到了峰值。 这是一个创业者最孤独无助的时刻。

这次他找到自己父亲，那位圆通总裁，拿到了三个锦囊妙计：

1、盲目换人，从来不解决本质问题。

2、有效量化，降低信息差是一家企业运作的核心。

3、人性是经不起挑战的，商业是切蛋糕的艺术。

这三句话，几乎推翻了他之前所有的直觉。

第一句，换掉犯错的人，赶紧吃一颗止痛药看起来是对的， 但是如果同样的错误，在不同人身上反复出现， 那就不是人的问题，而是系统的问题。 换人，只会让系统重新训练一个人去犯同样的错。

第二句，是Tim最先听进去的，也是立竿见影产生效果的。 为什么这句话是“钥匙”？ 因为之前，Tim 并不知道问题到底在哪。他感觉很忙很累，很多项目同时在跑。每一层都在“合理行动”，但合在一起，就是灾难。

于是，他们用飞书做出了清晰的项目管理，团队之间实现了最大化的信息流通。

第三句，是最残酷、也是最成熟的一条。 这句话反对的是一种非常常见、但非常危险的创业信念：大家都是好人，扛一扛就过去了。创业找对人就可以了。

在公司里，当项目超载、责任不清、回报不均，再好的人，都会开始自保、推责、情绪化。

“艺术”指的是什么？每个人的产出和他获得的是对等的、匹配的，公平是最重要的。

如果切不好：士气变差，关系变坏，决策变慢。

三条建议合在一起，真正教会了他什么？ 其实就是一句话： 不要靠“人更好”来解决问题，要靠“结构更好”。

回头看，这家公司是在多次管理失误中被迫升级。

当团队变大、业务变复杂，真正决定上限的， 不再是个人能力，而是组织能否持续修正自己。

参考资料：

影视飓风b站《一个百大UP主的创业故事》 影视飓风b站《一个百大UP主的创业故事（2）》

影视飓风b站《做电商8年，我们学到了什么？》