招行零售条线人事调整背后：如何破局增长？

2026年初，“零售之王”招商银行的一则零售条线人事调整引发行业聚焦——总行财富平台部总经理厉明东拟接任信用卡中心总经理，零售金融总部总经理陆小荣兼任财富平台部总经理。

这一人事变动并非孤立决策，而是招行零售业务从“规模扩张”向“精细运营”转型的缩影，既衔接了其多年来的架构迭代逻辑，也暗含对当前零售市场挑战的应对思路。

从16.6万亿元零售AUM的规模体量，到信用卡业务的增长瓶颈，此次调整的每一步都紧扣“适配业务需求、巩固零售优势”的核心目标。

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零售条线人事调整：专业背景与业务需求的精准匹配

招行此次人事调整的核心逻辑是“人岗适配”——让具备对应业务基因的管理者掌舵关键岗位，通过人事联动打通零售业务内部的协同壁垒，尤其是财富管理与信用卡两大核心板块的联动。

厉明东：从“财富”到“信用卡”，推动客群价值深度挖掘

财富平台部总经理厉明东拟接任信用卡中心总经理，这一任命的关键在于“打通财富管理与信用卡业务的客群协同”。

从履历来看，厉明东的经历覆盖零售业务全链条：曾任南京分行行长助理、深圳分行副行长，既熟悉区域零售客群的需求差异；后任总行财富管理部总经理、财富平台部总经理，深度参与招行大财富管理战略落地，对“客户资产配置需求”有着深刻理解；同时，他还兼任招联消费金融董事、招银理财董事，在跨机构协同与产品设计上具备优势。

当前招行信用卡业务正面临“规模瓶颈与价值待挖”的双重挑战：

一方面流通卡量已达9692.67万张、流通户6963.32万户，接近市场饱和；另一方面2025年上半年信用卡交易额同比下降8.54%，利息收入与非利息收入分别下滑4.96%、16.23%。

厉明东的上任，正是希望将财富管理的“客群分层运营”经验注入信用卡业务——例如针对信用卡高活跃用户推送适配的理财、基金产品，将“支付工具”转化为“财富入口”，通过交叉销售提升单客价值，这与浦发银行此前通过“财富与私行拆分”实现客群价值提升的逻辑异曲同工。

陆小荣：兼任“零售金融总部+财富平台部”，强化中后台支撑与业务协同

零售金融总部总经理陆小荣兼任财富平台部总经理，则体现了招行“强化中后台支撑、保障财富业务增长”的意图。

陆小荣是招行“本土培养的少壮派”，深耕零售业务20年：早年在信用卡中心历任信用风险管理部总经理、数据分析中心主任，对零售业务的风险控制与数据运营有着扎实积累；后升任信用卡中心副总经理、零售金融总部副总经理，熟悉零售业务的前中后台协同逻辑。

这一任命的核心价值在于“打破部门壁垒”：零售金融总部当前承担着经营分析、效能管理等中后台职能，而财富平台部是招行大财富管理战略的核心执行部门，两者的“一肩挑”能让中后台的数据分析、效能优化更精准地匹配财富业务需求——例如通过零售金融总部的客群数据画像，为财富平台部设计“金葵花客户专属产品”提供支撑，同时将财富业务的增长目标拆解为中后台的效能指标，形成“目标-执行-反馈”的闭环。

刘加隆卸任：见证信用卡迭代，为转型让渡空间

值得关注的是，深耕招行信用卡领域多年的刘加隆从信用卡中心总经理转任顾问，这一变动标志着招行信用卡业务从“规模守成”向“价值突破”的阶段切换。

刘加隆的职业生涯与招行信用卡的发展深度绑定：2009年首次接任信用卡中心总经理时，推动招行信用卡从“跑马圈地”转向“精耕细作”；2018年再度掌舵时，又带领团队应对行业增速下滑，推出“掌上生活”App的场景化运营；2024年第三次任职期间，面对部分银行退出信用卡领域的行业分化，稳住了招行的市场份额。

如今转任顾问，既是对其过往贡献的认可，也为厉明东带来的“财富+信用卡”协同新思路让渡空间——毕竟在信用卡存量竞争时代，单纯的“发卡量增长”已难以为继，需要更懂财富客群需求的管理者推动业务转型。

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零售业务数据：AUM增长与信用卡承压的“双向镜像”

此次人事调整的背后，是招行零售业务“喜忧参半”的数据基本面：零售AUM的稳步增长印证了财富管理的核心价值，而信用卡业务的下滑则凸显了转型紧迫性，两者共同构成了调整的“数据依据”。

零售AUM突破16.6万亿：财富管理成增长“压舱石”

截至2025年三季度末，招行管理零售客户总资产（AUM）余额达165,975.23亿元（约16.6万亿元），较上年末增加16,708.09亿元，增幅11.19%。

这一增速不仅远超行业平均水平（2025年上市银行零售AUM平均增速约7%），也延续了招行财富管理的优势地位——从结构来看，高净值客群是核心增长引擎：金葵花及以上客户达578.12万户，同比增长10.42%；私人银行客户191,418户，同比增长13.20%，高净值客群的AUM贡献占比超过60%。

与之配套的是财富管理收入的亮眼表现：2025年1-9月，招行财富管理手续费及佣金收入206.70亿元，同比增长18.76%，成为零售业务中唯一保持双位数增长的收入板块。

这组数据清晰表明，财富管理已取代信用卡，成为招行零售业务的“第一增长曲线”——也正是因此，陆小荣兼任财富平台部总经理的任命，本质是通过中后台资源倾斜，保障这一增长曲线的持续性。

信用卡业务承压：存量竞争下的“价值待挖”

与财富管理的增长形成对比的是，招行信用卡业务正面临“规模见顶、收入下滑”的挑战。

从规模来看，截至2025年6月末，招行信用卡流通卡9692.67万张、流通户6963.32万户，掌上生活App月活跃用户3708.52万户，虽仍居行业前列，但增速已明显放缓（2024-2025年流通卡增速不足5%）；

从收入来看，2025年上半年信用卡交易额20,209.60亿元，同比下降8.54%；利息收入306.12亿元，同比下降4.96%；非利息收入104.71亿元，同比下降16.23%，成为拖累零售手续费收入的主要因素（2025年前三季度银行卡手续费收入同比下降17.07%）。

信用卡业务的承压，既有外部消费市场增速放缓的客观因素，也有内部“客群价值挖掘不足”的主观问题——例如信用卡用户与财富客户的重叠率不足30%，大量信用卡活跃用户尚未转化为理财客户。

这也正是厉明东从财富平台部调任信用卡中心的核心原因：通过财富管理的客群运营经验，推动信用卡业务从“交易驱动”转向“资产驱动”。

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零售业务历史架构变动：从“统筹整合”到“精细分工”的迭代逻辑

招行此次人事调整并非偶然，而是其近五年零售架构“适配规模、响应需求”持续迭代的延续。回顾其架构变动轨迹，每一次调整都紧扣“业务体量增长”与“客户需求分化”两大核心变量，形成了从“大统筹”到“细分工”的清晰路径。

2021年：拆分零售金融总部，搭建财富平台“专业骨架”

2021年是招行零售架构的“关键拆分年”。在此之前，零售金融总部是统筹全行零售业务的“大部门”，涵盖财富管理、信用卡、零售信贷等核心业务。

随着零售AUM突破10万亿元，客户需求开始分化：大众客群需要标准化的理财服务，高净值客户需要定制化的私行服务，信用卡用户需要场景化的支付体验，原有的“大统筹”架构逐渐显现“响应效率低、专业度不足”的问题。

为此，招行对零售金融总部进行拆分：将其大部分团队与原财富管理部合并，组建“财富平台部”，专门负责财富管理业务的统筹运营；同时保留零售金融总部，但将其职能调整为“经营分析、效能管理、品牌建设”等中后台支撑。

这一调整的核心是“专业分工”——让财富业务有了专属的执行部门，也让中后台能更聚焦于“支撑业务增长”，为后续财富AUM的快速增长奠定了架构基础。

2024年：增设零售客群部，强化“分层运营”能力

2024年1月，招行在零售条线增设“零售客群部”，同时对零售金融总部、财富平台部、私人银行部的职责进行“微调”。这一调整的背景是零售AUM突破14万亿元，客群分层进一步细化：除了金葵花、私行客户，还有大量“非管户大众客群”（月日均资产5万元以下），这类客群数量庞大（占零售客户总数的80%以上），但此前缺乏专门的运营部门，导致服务覆盖不足。

零售客群部的设立，填补了“大众客群专业化运营”的空白——通过线上化、标准化的服务（如智能投顾、线上理财课程），激活非管户客群的资产增长潜力。这一架构补充，使得招行零售客群运营形成“私人银行部（高净值）-财富平台部（金葵花）-零售客群部（大众）”的三层体系。

2025-2026年：人事与架构联动，聚焦“协同破局”

2025年以来，招行零售架构的调整进入“人事与业务深度绑定”阶段：先是2025年8月陆小荣接任零售金融总部总经理，强化中后台的数据与效能支撑；2026年初又推动厉明东跨部门任职、陆小荣兼任财富平台部总经理，核心目标是“打破财富与信用卡的部门壁垒”。

从架构逻辑来看，这是对“前中后台协同”的进一步强化：零售金融总部（中后台）提供数据与效能支撑，财富平台部（前台业务）负责资产增长，信用卡中心（前台业务）负责客群触达，三者通过人事兼任形成“目标一致、资源互通”的闭环——例如零售金融总部分析出“信用卡高活跃用户中30%有理财需求”，财富平台部即可设计专属产品，由信用卡中心通过“掌上生活”App推送，实现“支付-理财”的场景联动。

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深层逻辑：从“业务适配”到“行业破局”，招行调整的三重考量

招行此次零售条线调整，看似是人事与架构的变动，实则是“客户分层、行业趋势、自身优势”三重逻辑的集中落地，既回应了当前零售市场的挑战，也为“零售之王”的长期增长奠定基础。

客户分层：从“粗放覆盖”到“精准运营”的必然选择

随着居民财富积累，零售客户的需求已从“单一产品购买”转向“综合资产配置”，且不同客群的需求差异愈发显著：高净值客户关注“家族传承、跨境配置”，金葵花客户需要“定制化资产组合”，大众客户偏好“低门槛、稳健型理财”，信用卡用户则重视“场景化支付与权益”。若仍采用“统一架构、统一服务”的模式，必然导致“高净值客户觉得不专业，大众客户觉得服务重”。

招行的调整正是将“客户分层”转化为“组织能力分层”：通过陆小荣兼任财富平台部总经理，强化财富业务的中后台支撑，满足金葵花与私行客户的专业需求；通过厉明东推动财富与信用卡协同，挖掘信用卡用户的财富潜力；通过零售客群部覆盖大众客户，实现“全客群、全生命周期”的服务覆盖。

这种分层运营模式，引领着行业趋势——例如浦发银行通过拆分财富与私行部门实现客群精准服务，邮储银行设立财富管理部聚焦“大众+县域客群”，本质都是“客户分层驱动组织调整”。

行业趋势：应对“零售内卷”，构建“差异化壁垒”

当前零售银行业已进入“存量竞争”时代：国有大行凭借规模优势抢占大众客群，股份制银行在财富管理领域贴身竞争，券商、基金等机构通过“特色产品”分流高净值客户。若招行仍依赖“信用卡规模+财富AUM”的传统优势，很容易陷入“产品同质化、利率战”的低层次竞争。

此次调整的核心是构建“差异化壁垒”：

一方面，通过财富与信用卡的协同，将“支付场景”转化为“财富入口”，形成“招行独有”的客群转化路径——例如信用卡用户通过“消费积分兑换理财体验金”，逐步转化为财富客户，这种“场景联动”是其他银行难以复制的；

另一方面，通过架构精细化，提升服务效率——例如零售金融总部的数据分析能力，能让财富平台部更快推出适配市场的产品，让信用卡中心更精准触达客户，这种“组织效率优势”在存量竞争中尤为关键。

自身优势：巩固“零售基本盘”，放大“财富+信用卡”协同价值

招行的核心优势在于“零售业务的全链条能力”：既有16.6万亿元AUM的财富规模，也有近1亿张信用卡的客群基础，还有“掌上生活+手机银行”的线上流量入口。但此前这些优势相对独立，财富客户与信用卡客户的重叠率不足30%，线上流量尚未充分转化为资产规模。

调整的目的正是“放大协同价值”：通过厉明东的跨部门任职，打通“财富产品-信用卡渠道-线上流量”的链路，让信用卡的“9692万流通卡”成为财富业务的“潜在客群池”，让财富业务的“206亿手续费收入”反哺信用卡的权益投入（如为理财客户提供信用卡积分加成）；通过陆小荣强化中后台支撑，让“16.6万亿AUM”的运营更高效，降低单位资产的管理成本。这种“优势互补”，能让招行在零售竞争中进一步拉开与同行的差距。

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结语：调整只是起点，“协同与落地”是关键考验

招行此次零售条线调整，是“零售之王”在存量竞争时代的一次“主动求变”——通过人事适配强化业务协同，通过架构迭代匹配客户需求，通过数据支撑保障增长质量。从短期来看，这一调整能有效缓解信用卡业务的增长压力，进一步放大财富管理的优势；从长期来看，它为招行构建了“全客群、全场景、全链条”的零售服务能力，为应对行业竞争奠定基础。

不过，调整的成效仍需时间检验：

一方面，财富与信用卡的协同能否真正落地？例如“支付-理财”的场景联动能否达到预期转化率，部门间的利益分配机制是否清晰；

另一方面，中后台支撑能否跟上业务需求？例如零售金融总部的数据分析能力，能否快速响应财富与信用卡的业务调整。若这些问题能顺利解决，招行有望在零售市场的“内卷”中进一步巩固优势；若不能，则可能陷入“架构调整频繁、业务效果有限”的困境。

对于整个零售银行业而言，招行的探索具有重要借鉴意义——在存量竞争时代，唯有以“客户需求”为核心，以“组织能力”为支撑，以“业务协同”为抓手，才能突破增长瓶颈，实现从“规模领先”到“价值领先”的跨越。

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