一连锁药店，靠「放养」成功逆袭

▍来源：赛柏蓝药店 作者：虞国庆

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在江苏南部的一个地级市里，有一家“连而不锁”的连锁药店（红卫药店），特别有意思。

这家连锁十几家门店分布在市里各个不同的小区，但奇怪的是，这些“连锁门店”没有使用统一店名，名字围绕所在小区名称定的，就好像是小区所开办的药店。

不仅店名不一样，这家连锁药店的经营方式也不一样，均由店长自主经营，且店长都不是老板的亲戚，是吴老板从人才市场招聘而来的，以职业经理人的身份来管理药店。

对此，药店吴老板的考核指标就一项，能留住店员，能养活药店，所产生的利润按按协议商定分成。店长要签订承包责任书，其经营模式由店长决定，老板原则上不干预。

周围同行们表示费解，吴老板出钱开药店，让别人来经营，是脑子坏了还是钱多了瞎折腾？当然，吴老板也不理会同行们的猜疑和闲话，只顾忙自己的事情，疏通药店的外部关系，给聘请的店长创造一个比较宽松的经营环境。

其中，吴老板负责的外部关系包含政府相关职能部门的协调，配合店长解决上游产品来源及处理好各家药店之间的协同发展。而药店内部的经营方式及薪酬分配机制，全都由店长负责，但必须上报给吴老板。

这家连锁药店经营非常“活”，各家药店之间可以连锁，集合价格各家药店的销售量，统一采购某一个产品，降低各家药店的采购成本。当然，门店也可以不连锁，每个店长都有独立的产品采购权，因为每家药店都是独立的法人，药店之间是平衡的关系，不存在总店与分店那样的关系。

这样一来，就能充分调动每个店长及店员的工作积极性，重点都放在如何经营好自家的药店。

放权，完完全全的放权

吴老板表示，十几家药店也不是一下子开的，开第一家药店时，全是自己打理。从采购到卖药，从招聘店员到培训店员，从GSP论证到外部关系的协调，全都要自己的操盘。每天还得盯在门店里，对谁也不太放心，生怕人家糊弄自己。每天自己忙得不亦乐乎，但也累得够呛。

后来，吴老板去省城转了一圈，学习别人是经营药店的，终于找到了一个榜样药店....

开第二家药店时，吴老板最初是想把第一家药店作为总店，而后开的药店为分店。统一采购，统一政策，统一培训，统一考核，连锁药店的管理不都是这一套嘛。老板平时只要蹲守在总店，偶尔再去分店走走，看各家药店经营得怎么样，月度考核，季度平衡，年度平衡。

不过，吴老板学习后发现，药店店长及店员的积极性不高，虽说总店也制定了绩效考核的细则，但在奖励兑现表上看不到优秀店长和优秀店员的真正业绩，好像大家都在吃大锅饭。

所以，吴老板决定把第二家药店的店名改成所在小区的名称，周边的市民就觉得这是小区里的药店。从药店的归属上也跟第一家药店分开，独立注册，独立经营，聘请店长来操盘，自己完完全全的放权。门店开好后，吴老板也经常去药店转转，但不插嘴，不干预，事后吴老板再与店长沟通。

门店店长，各显神通

吴老板手里有十几家药店，出资人都是吴老板，但操盘手都是店长。这听起来挺新鲜的，但运作起来还是走过一些弯路。

吴老板表示，店长也分三六九等，发现与培养一个称职的店长真的不容易，有些店长说得头头是道，或私心太重，在吴老板放权的过程中，有些人不仅贪了店员的利益，也使所管理的药店差点关门。不过，这种现象好在是极少数，吴老板很快就扭转过来了。

吴老板认为，任何成功的模式都不是一蹴而就的，有反复有瑕疵很正常，只要方向正确就行。十几年来，吴老板这种连锁不锁的药店，培养也锻炼了店长们独立经营的能力。

在当经药店不太景气的大环境下，吴老板的十几家药店还算比较坚挺，不仅没有一家歇业，而且每年销售额增长率都是20%以上。当然，各家药店所处的位置不一样，每个店长的经营思路不一样，所创造出的模式也不一样，这一点倒是挺独特的。

例如，有的店里开起来诊所，有的店里转型以中医中药为主，聘请老中医办起了中医堂养生馆；有的药店主要经营慢病产品，把工作的重点转到小区里的中老年身上；有的药店在网上开起了店铺，打开了对外销售的窗户。

总之，各家药店店长，可谓是八仙过海各显神通。

这么多年，吴老板对门店的要求也始终如一，能把店员留住，能养活药店。如此简单的道理，但真正做起来，真是门大学问。

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