福特经销商：并网数月渠道仍“混乱”，对新品“喜忧参半”

从上海外环一间略显空旷的长安福特4S店望出去，车流中新能源车的比例已高得惊人。展厅里，在探险者（参数丨图片）、锐界、蒙迪欧等长安福特旗下车型的环伺下，那台红色的江铃福特旗下福特纵横烈马显得格外显目。

在过去十余年里，国外汽车品牌虽然在国内普遍会成立多个合资品牌，但各品牌之间如同独立王国，产品、渠道、销售体系泾渭分明，互不越界。而如今，长安福特展厅中却摆放了江铃福特旗下车型，这是极为反常的情况。

与此同时，新车新技术走访调查发现，这家长安福特门店的情况并非孤例，上海部分长安福特、福特纵横（江铃福特乘用车）的展厅内，摆放了对方品牌的展车。而这种“反常现象”的源头，直指去年秋天那场备受关注的会议。

去年9月，福特中国在短短数日内完成一系列动作：23日宣布成立全资的福特汽车销售服务（上海）有限公司，28日召开涵盖全国经销商的整合大会，宣布新公司管理层架构。这套组合拳意在终结长安福特与福特纵横在中国市场长达十余年的渠道分割，真正实现“一个福特”的战略构想。

福特中国这次动作，被外界解读为福特中国决心终结内部耗散、重塑品牌统一的强势信号。然而，当目光从宏大的战略发布台移向真实的一线展厅，故事的叙述却呈现出另一种复杂而缓慢的节奏。

“整个上海有1多家福特4S店，现在只有3家经销商完成了渠道整合。”站在一辆探险者旁的销售经理陈云（化名）补充道：“我们只是执行者，不是决策者。”

理想中的渠道融合，正与复杂的现实相互缠绕。

并网难，融合难上加难

渠道整合，远非将不同品牌的车摆进同一个展厅那么简单。新车新技术走访调查后发现，福特中国主导的这场渠道整合“战役”，在终端却显得格外“混乱”。最直接的表象是，虽然会议早在去年9月便已开完，但长安福特与福特纵横的经销商居然至今都不清楚：如何才能拿到对方品牌车型的授权。

“同一个区域有长安福特经销商，又有福特纵横经销商的时候，到底放哪家摆车呢？”陈云表示困惑，即便他们门店已经获得了福特纵横的车型销售授权，但他依旧不清楚他们是如何拿到授权的。

渠道整合缺乏明确的规章条陈，带来的结果便是一种过渡期的混沌状态。另一家长安福特经销商的销售经理王方（化名）吐槽到：“现在长安福特经销商都不知道怎么才能拿到江铃福特的销售授权，江铃福特经销商那边也同理。”

与此同时，即便是能够获得双品牌授权，但如何平衡双方利益、避免同区域恶性竞争，同样也缺乏明确指引。

长安福特与福特纵横由于长期独立运营，已形成了两套从硬件到软件、从流程到思维的独立体系。“长安福特有一套销售系统，江铃福特是另一套，完全是两个不同的‘软件’。”王方指出，这绝非简单的车辆陈列调整，而是“两套班子、两套渠道运营体系的合并与融合”。

对于终端销售人员而言，这意味着巨大的适应成本。如何让长安福特销售介绍烈马，以及如何让福特纵横销售介绍探险者、蒙迪欧，都需要大量的培训与时间，所有流程都需要从头学习和适应。这对于习惯了原有节奏的销售团队和管理者而言，不啻于一次业务重建。

“可能半年甚至是一年都未必能融合到一起，”王方估计，“因为你不是说把一个品牌揉进到另外一个品牌，现在是两套系统在并行。”

更重要的是，这种体系混乱直接威胁到本就脆弱的价格体系。

当前，长安福特多数车型已处于价格倒挂的境地。“蒙迪欧现在卖一台亏4000到6000元，锐界基本打平，只有探险者还能有几千块的微利。”陈云透露，这点微利还需建立在完成超额销量目标、拿到厂家返利之后。然而，为了冲刺更高返利门槛（例如从100%达成率冲上120%，返利差额可能高达数十万元），经销商常在月末、季末进行“价格踩踏”，以超常优惠抛售。

而在渠道整合后，如果授权重叠区域的两家经销商为争夺有限客户和完成自身目标而竞相降价，这种“内耗”可能加剧，导致价格体系进一步崩塌。“价格一旦踩下去，就很难再拉回来了。”陈云对此感到担忧。

混乱的渠道，在未能带来显著增量客流之前，已先埋下了内部博弈与价值损耗的种子。

销量寒冬下的被动整合与历史积弊

福特整合在华渠道的念头，远非始于今日。

时间的指针拨回2018年，福特曾成立“全国分销服务机构”（NDSD），意图统一长安福特、江铃福特及进口车的销售。那是一次在合资框架内的尝试，最终却命运多舛。

NDSD主要由长安福特主导运作，资源分配难以平衡各方利益。据业内人士回忆，当时江铃福特的主力车型领界虽进入NDSD网络销售，但在定价策略、营销资源分配上常引发矛盾，市场表现未达预期。而像撼路者这样的车型，则仅在少数门店有售。

这种内在的掣肘也体现在人事的频繁更迭上。NDSD总裁一职在四年内四度易主，战略的持续性与执行力大打折扣。最终，江铃福特在2020年选择退出，并于2021年开始自建“Family Space家空间”渠道，NDSD名存实亡，第一次整合尝试黯然收场。

五年过去，市场环境已发生根本性变化。如今电动化与智能化浪潮已重塑整个行业，合资品牌市场份额持续收缩。福特在华销量规模早已今非昔比，维持两套独立且存在内部竞争的网络，已成为无法承受的负担。

在这种背景下，渠道整合从“优化选项”转变为“生存必须”。

“成立全资的福特销售服务公司，是福特品牌面对激烈的市场竞争，在营销、销售和服务业务方面做出的一次大胆创新和尝试。”福特中国CEO吴胜波表示，“它能够让我们进一步强化福特品牌形象，为中国消费者带来更加统一的品牌体验、更加完善的产品系列，更加合理、便捷的销售和服务网络。同时，也能够有效提升经销商的运营效率和盈利能力。”

乘联会数据显示，2025年1-11月，长安福特累计销量91,759辆，同比下滑13.56%；江铃福特（乘用车）累计销售20,906辆，同比下滑32.8%。曾经年销近百万辆的辉煌早已褪色，取而代之的是如何生存下去的紧迫课题。

“巅峰时候，我们这家店一年能卖3000多台，去年只卖了300多台，只剩十分之一的量。”陈云的感慨，是众多长安福特经销商的缩影。

“渠道合并对于客流的引流有适当的提升，”陈云客观评价，“但你要说能够造成颠覆式的影响的话，目前还没有看到。”在他看来，福特纵横主打的硬派越野本身市场容量有限，在整体市场规模未扩大时，将存量分摊到更多门店，增量效应自然稀释。

同时，销量的断崖式下滑，直接颠覆了原有的运营逻辑。

他回忆，以前库存系数超过2甚至逼近3都“问题不大”，因为周转快；如今，“厂家要是压30台车，我们经营可能就要出问题”。为了维持资金流动，长安福特早已调整策略，不再强硬压库，甚至允许经销商“以销定产”，先接订单再提车。

福特中国成立全资销售公司的决策，正是对NDSD教训的直接回应——将渠道管理权收归福特中国统一掌控，试图从根本上避免重蹈覆辙。但福特的“一个福特”战略，会开了，落地执行却很慢，一片混乱，反而造成更多的内耗。

“两个品牌的渠道销售要合并到福特中国全资新公司中，背后涉及到复杂的人员调配、团队整合和利益分配。”王方无奈表示，“总归是要通过几轮甚至是十几轮的谈判、沟通、拉扯，才可能有结果。”

对于未来，经销商“喜忧参半”

面对缓慢且混乱的整合进程，身处一线的经销商们，情绪复杂地徘徊在失望与期待之间。

受访经销商将复兴的希望，押注在新能源转型上，基于长安EPA架构的新能源车型（内部称CX810项目）被寄予厚望。

资料显示，为了推进CX810项目，长安福特已于2024年9月启动产线技术改造，总投资6.25亿元，改造后年产能提升至40万辆。与此同时，除CX810项目外，长安福特未来还将推出3-4款新能源车型（含纯电和混合动力），目标到2028年实现年销46万辆。

然而，经销商对即将到来的新能源产品，心情是复杂的。

“喜的是什么？是福特总算上新能源车了，”王方坦言，“你好歹有一款产品是能够在展厅里去展示，当客户问起来，你们有没有新能源车的时候，我们也有底气地说有，解决了有无的问题。”

但“忧”的一面同样明显，福特在新时代面临的核心挑战：过去在燃油车时代赖以生存的技术与品牌优势，在电动化、智能化浪潮的冲击下已迅速消解，而新的、足以说服中国消费者的“技术标签”尚未建立。

这意味着，即便新车在机械素质或安全性上有传统优势，但在最直观、最被热议的智能体验上，可能难以与头部中国品牌的产品正面抗衡。这直接给一线销售带来了巨大的压力。“我们最大的问题，就是‘解释成本’变得极高。”陈云解释道。

在过去，福特“EcoBoost发动机”或“扎实底盘”是无需多言的卖点。如今，销售人员却需要花费大量精力，向已被国产新能源教育得极为“挑剔”的客户解释：为何这款车的芯片算力“够用”，为何这套智驾系统“也很安全”，为何这块屏幕的流畅度“体验不错”。

“你还得去跟客户演示，‘我们这个也不错的，虽然比不上华为鸿蒙智行、乾崑智驾，但我们跟华为的相比一点也不逊色的。来，大哥，我带你试一下吧。’”王方无奈表示。

这种困境凸显了福特在品牌与营销层面亟待完成的功课：它不能仅仅将新车投放市场，更需要在产品上市前后，通过扎实的营销与沟通，为这些新车打造清晰、有力且能被广泛认知的“技术背书”或“价值新标签”，从而降低销售终端的“解释成本”，将复杂的参数转化为消费者易于感知的价值。

对于福特中国而言，渠道整合可以优化触达客户的效率，可以统一服务的体验，甚至可以重塑品牌的形象，但它无法替代一个能够点燃市场热情、真正满足新时代消费者需求的产品。与此同时，福特中国的战略调整能否成功，同样也不仅取决于产品本身的竞争力，更取决于整合后的渠道能否在新产品全面上市时，真正做好准备，形成合力。

福特中国的“一个福特”渠道整合，是一场在销量寒冬中发起的自救手术。它方向正确，意图明确，旨在结束内耗、统一形象、汇聚力量以应对愈发残酷的市场竞争。然而，从NDSD的历史教训到当前全资公司模式下的推进缓慢，清晰地表明：对于在华拥有复杂合资背景的跨国巨头而言，任何深刻的体系变革都绝非一纸公告或渠道变更所能速成。

渠道整合提供了战术层面的调整空间，但福特真正需要赢得的，是一场战略层面的产品与品牌复兴之战。当中国消费者不再问“福特有没有新能源车”，而是开始讨论“福特的新能源车好不好”时，或许才是这个百年品牌在华重拾信心的开端。在此之前，所有内部的组织与渠道变革，都只是为那一时刻的到来，艰难地准备着舞台。