北京
创业初期，家徒四壁，亲力亲为是无奈之举。等创业期过了，家大业大了呢？是继续惯性亲力亲为一切？还是隐身成为幕后甩手掌柜？都很常见，又其实都不对。组织长大后，领头人既不可能继续事必躬亲，更不可以就此高处不胜寒——而应该始终有选择地保持对一线市场、一线经营、一线管理的敏感性与好奇心，也就是说，企业家越是在办公楼高企时，越是需要保持烟火气与地头力。
作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》
哲理的故事：
2020年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情席卷全球，打乱了各行各业的节奏，也困住了很多人外出的脚步，全球都被按下了暂停键。莱克电气董事长倪祖根，这个本是经常满世界出差的“空中飞人”，也被迫宅在了家中。
既然哪儿都去不了，那索性就把这个时间当成一个闭关思考的机会。于是，倪祖根决定对公司从战略生态到技术创新到经营管理再到组织机构、培训课程等等，做一次全新的审视和系统的梳理。
这也让他不禁想起了创业初期时，自己亲力亲为，亲自编写公司管理流程的日子。
当初，刚开始创业的倪祖根深知，民营企业在起步时往往都是一张白纸，无人才，无资金，无产品，无管理体系。创业难，就难在要在一张白纸上绘出美丽的画卷。要求创始人既是一个产品专家，又是一个组织体系的创造者、创建者。
“做企业就好比建高楼大厦，首先要夯实基础，不能建在沙滩上。企业经营好坏，靠得是持续的产品创新能力与管理水平，这些都需要一样一样建立健全起来，这对创始人的要求极高。”倪祖根回忆时说。
对外，倪祖根开拓市场和客户，为莱克寻找更稳固的市场。对内，则管理和产品一手抓。同时还鼓励企业内部建立各种学习组织，促进技术和产品的发展。如何为目标客户创造价值，洞察市场和客户的需求，研究适销对路的产品，如何让产品一炮打响……这些对当时的倪祖根来说，成为做梦都在思考的问题。
“要打胜仗，指挥员必须站在前沿阵地亲自掌握敌情亲自指挥。企业家创业在经营管理的方方面面都必须亲力亲为。”倪祖根总结说。他深知高效的管理体系对企业的重要性，如同骨骼支撑身体，因此他必须亲自参与公司管理体系的搭建。
疫情封控的那段日子，整个莱克在倪祖根的脑子里不断被琢磨、思考，每一步，每一处，都了如指掌。一套套制度、架构、模式、目标、措施等在原来的基础上被梳理被迭代，并将经验和智慧整理成系统方法论，构建成完整的管理体系。
最终，十几万字近一尺高的一摞文件出现在倪祖根的办公桌上，这便是莱克电气最新的纲领和未来的方向。
带领莱克30年一路走来，倪祖根说他花费功夫最多的是产品创新和管理模式的制定。懂产品，懂技术，懂市场，懂管理，会算账，带团队，能执行……可谓是无所不会。可以说，莱克电气的30年成长路，也是倪祖根“内外兼修”的30年历程。
故事的哲理：
创业初期，家徒四壁，亲力亲为是无奈之举。等创业期过了，家大业大了呢？是继续惯性亲力亲为一切？还是隐身成为幕后甩手掌柜？都很常见，又其实都不对。组织长大后，领头人既不可能继续事必躬亲，更不可以就此高处不胜寒——而应该始终有选择地保持对一线市场、一线经营、一线管理的敏感性与好奇心，也就是说，企业家越是在办公楼高企时，越是需要保持烟火气与地头力。（杨光）
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