西贝之困：这顿打不能“白挨”

作为一名管理顾问，长期观察企业治理，我很久都没想明白：西贝这么大企业，为何毫无“战略纵深”可言，西贝的“容错空间”为何如此狭小，西贝的“风控体系”为何如此脆弱？

坊间传言“贾X龙性格太刚”，将其视为危机根源。但回溯西贝发展史，正是这种“敢说、敢干、敢赌”的冒险精神，使其在餐饮红海中杀出血路。没有这份刚猛，西贝或许早已湮没。问题不在于性格本身，因为任何性格一旦养成，另一面都是“缺陷”。

贾X龙的困境，本质上是一场典型的“创始人依赖症”危机。当一个企业从“草莽初创”走向规模化运营，若忽视组织能力的同步成长，即便拥有看似庞大的团队、遍布全国的门店、响亮的品牌，也如同一支没有指挥体系、缺乏协同机制的散兵游勇。表面看兵多将广，实则一触即溃——甚至不需要真正的“强敌”，随便几个毛贼夜袭一下，也足以火烧连营。

这并非危言耸听。

企业初创阶段，毫无疑问，创始人必须是“浴血拼杀”：事必躬亲、冲锋在前、一言九鼎。在这个阶段，这种模式不仅没问题，甚至是必要的。

但当随着企业规模的壮大，管理层级的拉长，管理幅度的加大，业务复杂度提升，风险来源也变得多元化。再靠创始人一个人玩“拍脑袋”、“画圈圈”那一套，就远远不够了。不是不可以，而是完全没有必要！因为这个阶段的企业，对创始人发挥何种功能，提出了新的要求。

说到这里，一定有人说，好办啊，花钱买一套制度文案、听几堂管理课、请公关公司写几句口号、头脑风暴给你搞个“idea”…

有这么简单吗？能用钱解决的，还是问题吗？

急不来，也不是花钱的事儿，而是一个系统工程。

企业管理体系的打造，涉及两个层面：一是“机制”的建设，二是“人”的成长。

机制，不仅指门店加盟手册、运营SOP、服务流程这些“低头拉车”的搬砖指南——这些东西当然重要，但远远不够；但更关键的，是企业的治理结构：是否真正围绕西贝的战略目标，去针对性地匹配组织体系？是否在“业务、职能与风控”之间建立起动态平衡？有没有形成一套能支撑长期发展的决策机制、授权体系和监督闭环？

而所谓“人”的成长，空谈“主人翁精神”这类口号是没用的，而是实打实地提升管理能力。

我们常说，管理建设包含两个方面：管理体系和管理能力。

“体系”需要系统设计——决策、执行、监督三种体系如何设计与平衡；

“能力”则需要持续培养——员工是否具备了与管理体系所匹配的管理能力；

任何一环出问题，管理就会漏洞百出。

没有体系，能力再强也各自为战、重复造轮子；没有能力，再完善的体系也落不了地、跑不起来，最终沦为墙上贴的制度、宣传片里的愿景。

贾X龙这次的遭遇，活脱脱就像一名所向披靡的将军——夜半忽闻敌情，梦中惊起，于是披挂上马，孤身冲入敌阵。他本以为身后是训练有素的铁军，结果力竭之际，环顾左右，四面楚歌，而自己的部队呢？也没闲着——正站在营门口，拼命鼓掌、高喊“老板威武”！没人列阵，没人支援...只有掌声和喝彩。这种“组织失能”的荒诞与悲凉，远比一场败仗更值得警醒。

我平素最害怕参加企业的年会，尤其是那种以老板/一把手为中心的年会：拍照老板必C位、员工频频感谢老板八辈祖宗、老板指点江山颐指气使...结束环节，必有老板与“优秀员工”留下了感动的泪水...完全是老板/一把手的“自我高潮”…我在旁边手心出汗、不忍直视、鸡皮疙瘩掉一地。凡此种种，与上述情形，多么神似！

遗憾的是，“企业管理”这个东西，特别考验认知层次。它不像营收增长那样立竿见影，也不如广告策划那样容易获得掌声。但它极其考验创始人的认知水平。有些企业家知识结构完整、思辨能力强，很早就意识到：规模越大，越不能靠个人直觉和英雄主义打天下，必须把组织能力当作核心资产来建设；而另一些人，是“挨打挨出来”的，非得摔得头破血流之后，才猛然惊觉——原来我一直在“裸奔”，过去所谓的“成功”，不过是业务增长掩盖了一切管理缺陷。

虽然贾X龙敢于公开承认“不该硬杠罗X浩，不该贸然开放厨房”，说心里话，我认为这是一种难得的坦诚——但这样的坦诚，真的解决了什么问题吗？对西贝品牌形象的修复、消费者信任的重建，又有多少实际价值？

恐怕不仅收效甚微，反而可能助长了当初批评者的快感：“看吧，我就说你不行，根本不是个儿！”

这种“认错式回应”，在情绪化的舆论场中，非但未能平息风波，反而可能被解读为溃退的信号，进一步削弱公众对其领导力的信心。

《诗经·小雅》有言：“君子如怒，乱庶遄沮；君子如祉，乱庶遄已。”意思是，君子发怒，是为了迅速止乱；君子示喜，是为了尽快安邦。换言之，真正的“君子之怒”或“君子之喜”，从来不是情绪的宣泄，而是有目的、有分寸、有战略意图的行动工具。

一言不合，拍案而起，怒了；一句夸奖就笑逐颜开，心里乐开花；这不是“直”，而是“傻”！

历史经验反复证明：喜怒不形于色，是一种顶级智慧。尤其是对于管理者，更是必修课。

你看中国历代杰出的政治家，无一不是“内藏雷霆，外示温润”。

他们的“怒”是用来震慑宵小、整肃纲纪的；他们的“喜”是用来凝聚人心、激励士气的。情绪，在他们手中是“生化武器”，不是“生理反应”。

回到贾X龙身上，问题不在于他是否“敢说真话”，而在于他是否懂得：在组织规模达到一定量级后，创始人的每一句话、每一个表情、每一次公开表态，都不再是个人性格的流露，而是组织信号的释放。

当企业已经不是几十人的小团队，而是牵动数万员工、数百万顾客、数十亿资本的复杂系统时，“直来直去”就不再是“豪爽”，而是“单纯”，因为这会成为企业无法防范的“风险源”！

所以，真正的考验从来不是“敢不敢认错”，而是有没有能力把一次危机，转化为制度反思与组织进化的契机——而不是用一句“我错了”草草收场，把“公司治理问题”降维成“情绪道歉”，于事无补。

否则，再多的坦诚，也不过是给舆论添一把柴，烧完只剩灰烬。

如果贾X龙对于此事的反思，仅停留在“不该硬杠罗X浩”、“不该开放厨房”这样的战术层面，那么这次“挨打”的学费，就真是白交了。

后记：

小时候读《水浒》特别喜欢里面的诗，写到这里，浮现一句：事遇机关须进步，人生得意便回头！

真心希望西贝汲取教训，重整旗鼓，逆境勃发，东山再起！

【作者声明】

本文系笔者基于公开信息与长期企业治理观察所作的独立分析，不代表任何机构立场。文中对企业及其创始人的讨论，旨在探讨规模化企业普遍面临的组织成长命题，而非针对个人或企业的价值评判。笔者始终尊重每一位创业者筚路蓝缕的奋斗精神，亦坚信真正的企业家精神，既包含开疆拓土的勇气，也包含直面系统缺陷、推动组织进化的定力与智慧。文中观点如有偏颇，欢迎理性商榷。

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