蔚来V型反弹：三代ES8破圈

编者按|2025年，蔚来汽车经历了一场典型的“V型”转折。2026年1月，随着第100万台量产车下线，蔚来正式宣告进入“发展的第三阶段”。

危机溯源：二代车型失利与现金流压力

2024年末短暂冲高3万辆后，蔚来在2025年初遭遇销量断崖式下滑。

2025年2月，蔚来交付量迅速滑落成1万多。二代平台车型市场表现不及预期，直接导致公司在高端纯电SUV市场“丢失根据地”。叠加乐道品牌建设产生的巨额投入，公司现金流持续承压，内部士气面临严峻考验。

根据嘉之道汽车数据显示，2025年1-11月，蔚来主品牌多数车型销量同比下滑。仅ES8逆势大幅增长199.3%。子品牌方面，乐道于2024年9月上市，2025年第四季度同比增长92.1%，已成为重要的销量增长支柱。总体来看，蔚来正通过多品牌战略寻求突破，主品牌在高端市场承压，而乐道有望在未来成为其规模化走量的关键。

「关键转折：三代ES8的战略聚焦」

蔚来汽车本轮市场表现的强势反弹，源于其在经营低谷期所做出的一次关键战略转向，其驱动力远非单一产品的成功，而是一次深度的自我修正与资源再聚焦。

2023年，第二代ES8市场反响未达预期，导致蔚来在高端纯电SUV细分市场的份额出现显著下滑。内部复盘将此归结为多重因素。

定价与市场心态的错位。在经历2020年的经营危机后，公司整体呈现出一定的扩张惯性，部分产品定义过度理想化，对目标用户的真实需求洞察出现偏差。

产品竞争力不足直接导致销量承压与现金流紧张。自2023年下半年起，蔚来不得不实施全面的成本控制与战略收缩，大幅精简产品研发计划，集中有限资源。

正是在此背景下，一次至关重要的产品决策得以成形。2023年9月，公司战略重心发生关键调整。原本计划主导第三代ET5开发的负责人孙宁，被调任负责第三代ES8项目。

这一转变基于董事长李斌的明确判断：蔚来必须首先收复在核心高端市场的“根据地”。决策层认为，ES8作为品牌旗舰及毛利最高的产品，是服务最具价值用户群体、重塑品牌形象的关键。

基于此，第三代ES8被清晰定位为“纯电大三排SUV”，旨在兼顾商务与高端家庭出行场景。团队研判，市场对大型三排座车型的需求正在快速释放，且竞品在该领域的成功已验证了这一趋势。

在产品形态上，项目组虽曾考虑MPV方案，但最终确立了“在空间体验上对标MPV，在造型上坚持SUV主流审美”的开发原则。后续的市场表现验证了这一战略聚焦的前瞻性。

正是这次在困境中做出的、回归商业本质的务实决策，为蔚来后续的销量反弹与品牌修复奠定了坚实基础。

「产品破圈：从用户运营到广泛市场竞争」

第三代ES8上市后的市场数据，直观印证了其产品战略的成功。销售反馈显示，该车型有效突破了原有用户圈层，其中高达62.4%的增换购用户来源于宝马、奔驰、特斯拉、奥迪及保时捷等传统豪华品牌阵营。

这一用户结构数据明确实现了项目初期设定的“市场破圈”目标。

基于此，蔚来的产品开发理念发生了关键转向：从聚焦于既有用户满意度，转变为直面更广泛的豪华燃油车市场竞争，旨在系统性地转化BBA等品牌的核心用户群体。

为此，公司启动了专项产品定义项目，通过覆盖超两万个样本的深度调研，精准洞察目标用户需求。其中，针对高端用户出行场景开发的“步入式移动衣帽间”功能，便是典型的场景化创新成果。

这一系列转变也驱动了产品设计哲学演进。全新ES8在设计中主动寻求平衡，不再单一追求极简主义，而是在保持整体设计语言的同时，审慎增加了实体按键、更具感知度的豪华配置以及更契合商务场景的内饰材质与布局。

其核心目标从追求“设计美感”演进为实现“场景得体”与“功能实用”，标志着蔚来在产品定义上进入了更成熟、更贴近多元市场需求的新阶段。

「组织进化：Studio制度与CBU经营机制」

蔚来在第三代产品周期中，深入推进组织与管理的体系化变革，通过强化Studio产品开发模式与推行CBU（基本经营单元）经营机制，系统提升了运营效率与资源配置精度。

在Studio架构下，财务、供应链及工业化等职能角色被前置融入产品定义早期，使ROI（投资回报率）成为贯穿开发全程的刚性约束。

一个典型体现是产品配置的理性收敛。

以往为追求诸如冰箱内胆与前备箱颜色一致等细节，往往衍生出冗余的SKU、攀升的成本及复杂的供应链，最终成本仍由用户承担。

如今，财务与供应链专家常驻Studio，从源头抑制此类“非必要复杂性”，实现了成本控制与用户价值的平衡。

同时，CBU机制将管理重心下沉至一线经营单元。

在销售端，该机制推动资源向直面客户的前线倾斜，并通过“直通车”制度缩短总部政策与终端执行之间的信息链路。

公司简化了对试驾量、通话量等过程指标的考核，转而更聚焦于成交转化，旨在消除“低效忙碌”，让销售团队真正专注于核心价值创造。

第三代ES8的市场成功，并非单一的产品调整，其背后是蔚来经过多轮迭代后，从组织架构到产品决策的一次系统性校准。

这场涵盖用户洞察、产品定义与运营管理的全方位进化，标志着蔚来已构建起更成熟的体系能力，这不仅是单一产品周期的胜利，更是企业跨越发展周期、实现可持续竞争的关键基石。

「技术积淀：换电网络的长期投入价值」

支撑蔚来实现市场反弹的，是其对核心技术路径的长期投入与战略定力，尤其体现在补能体系与三电技术的持续突破上。

截至近期，蔚来已累计建成超3,600座换电站及2.7万根充电桩。补能网络的规模化布局正逐步转化为用户信心与体验优势。

2026年元旦，随着德钦梅里雪山换电站启用，蔚来打通了被视为纯电禁区的滇藏线，进一步消解用户在长途与高原场景下的补能焦虑，强化了纯电出行的可行性。

在技术研发层面，长期投入亦逐步转化为产品竞争力。

以全新ES8与乐道L90为例，其前备舱空间的实现，得益于电驱系统的高度集成与热管理架构的革新。

蔚来自研的900V前电驱采用紧凑化设计，并将热管理系统数十个部件整合为一，通过结构优化与布置创新，在满足安全标准的同时，实现了空间与效能的平衡。

蔚来在产品端的成功，不仅源于短期市场策略，更植根于对能源基建与核心技术的长期投入。

这种坚持，为企业构建了可持续的体系竞争力，也成为其在行业变革中稳健前行的关键支撑。

「决赛圈新起点」

蔚来产品团队指出，其新一代纯电平台的核心在于围绕空间、体验、轻量化与性能进行原生设计。

这种底层技术能力，已系统性地转化为乐道L90与全新ES8等产品的用户体验优势。通过持续的技术沉淀，蔚来得以在提升产品力的同时优化成本结构，其竞争本质最终仍将回归于用户体验的较量。

市场数据验证了这一路径的有效性。全新ES8上市百天交付突破4万辆，创下40万元以上车型最快交付纪录，与乐道L90共同推动了公司2025年整体交付量达32.6万辆，创历史新高。

伴随第100万台量产车下线，蔚来选择将该里程碑车型捐赠予量子科学领域的研究者，这一举动延续了其对基础研究与长期创新的价值坚守。

历经波动与调整，蔚来已通过本轮产品周期展现出更具韧性的组织能力与战略执行力。

面对2026年更趋激烈的市场竞争，完成体系重构与技术积累的蔚来，正以更成熟的姿态进入行业决赛阶段。