四年轮回救场，张勇直面三大挑战，海底捞未来可期？

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文丨小石

编辑丨竹林阁楼

2026年初，海底捞官宣张勇重新担任CEO，这距离他交棒给职业经理人团队，刚好过去四年。

这波人事变动一点不意外，全因海底捞眼下的业绩实在撑不住了。

营收和净利润双双走低，核心的翻台率也跟着下滑，说好的多品牌增长计划也没见明显成效，张勇这是妥妥的“救火队长”上线。

海底捞的困境，其实是整个火锅行业的缩影。

本来想靠“红石榴计划”孵化新品牌找第二增长曲线，但后来发现，餐饮圈多品牌布局的成功率极低。

孵化的几个子品牌要么没打响名气，要么营收占比微乎其微，不仅没帮上主品牌，反而分散了不少资源。

更关键的是翻台率这个硬指标，以前海底捞靠极致服务出圈，排队几小时都是常事。

现在消费者口味变了，可选的火锅品牌也多，大家不再为过度服务买单，翻台自然上不去。

营收利润跟着下滑，也就成了必然结果。

“回力镖”CEO：成败从不是运气活

张勇这种创始人回归掌舵的情况，商界早有先例，行内叫“回力镖CEO”。

但这活儿风险极高，成败天差地别，绝非靠运气就能成。

最经典的成功案例当属乔布斯，1997年苹果快破产时，他临危受命回归。

没有搞花里胡哨的操作，直接砍掉非核心产品线，又跟微软达成合作拿到现金流，一门心思聚焦核心产品。

后续的iPod、iPhone直接改写行业格局，把苹果从悬崖边拉了回来。

餐饮圈也有成功范本，星巴克创始人舒尔茨。

2008年金融危机那会，星巴克扩张太快乱象丛生，他回来后果断关掉几百家低效门店。

不说空话，直接把重心从规模转向咖啡品质和顾客体验，硬生生带品牌走出低谷。

有成功就有失败，英特尔前CEO帕特·基辛格回归后，一门心思扎进传统芯片研发，没跟上AI芯片、低功耗芯片的行业趋势。

三年时间市场份额越丢越多，最后被董事会解职，救火变成了添乱。

咱们本土品牌周黑鸭也有类似经历，2024年创始人回归救场，梳理供应链、关低效门店忙得团团转。

可一年过去，营收不仅没好转还在下滑，不是创始人能力不够，而是没找准当下的核心矛盾。

这些案例摆在一起，规律就很明显了。

创始人回归能不能成，关键看能不能精准戳中公司的核心问题，还得跟上行业趋势。

光靠情怀和权威，根本行不通。

张勇的救赎：既要止血也要造血

张勇回归海底捞，优势很突出。

作为创始人，他在公司有绝对权威，能快速统一内部思想，不用受职业经理人团队的决策掣肘。

这对整合“红石榴计划”旗下品牌至关重要，该砍的砍、该扶的扶，效率肯定比之前高。

更何况他深耕火锅行业三十年，对海底捞的供应链、服务体系比谁都熟。

哪些流程能优化，哪些服务是冗余的，他一眼就能看穿。

短期内在提升翻台率、控制成本上，大概率能看到效果。

但挑战也不少，甚至比他当初创业时更难。

现在的消费者变了，Z时代更看重性价比和个性化，不再为过度服务买单。

如何在保留核心服务优势的同时，找到性价比平衡点，是张勇要解决的第一个难题。

火锅行业内卷也越来越严重，巴奴、呷哺呷哺等品牌都在搞创新。

海底捞如果不能快速打造新的差异化优势，就算短期业绩回暖，长期还是会被挤压。

更隐蔽的风险是决策集权，本来想靠个人权威快速推进改革，但弄不好就会抑制管理团队的活力。

新一代管理者得不到锻炼，就算张勇能稳住当下，海底捞的长期发展还是没保障。

如此看来，张勇要做的不仅是“止血”，更要“造血”。

短期得靠优化主品牌运营稳住业绩，中期要靠整合多品牌找到第二增长曲线，长期还要搭建合理的管理机制。

这三步一步都不能错，张勇的回归给海底捞带来了转机，但不代表一定能力挽狂澜。

他既要解决过去遗留的问题，又要应对当下的行业变化。

海底捞的这场救赎之战，本质上是传统餐饮品牌在新时代的转型考验。

张勇能不能复制乔布斯、舒尔茨的传奇，咱们没法预判，但可以肯定的是，只有找准核心矛盾、跟上时代趋势，海底捞才有机会走出增长阴霾。

毕竟，餐饮行业从来只相信实力，不相信情怀。

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