山姆中国为什么越卖越猛：是一整套自洽的零售系统

零售冰火两重天：山姆如何用一套系统打败整个传统商超？

【深度解析】当传统大卖场集体关店、利润下滑，只有60多家门店的山姆中国却实现1400亿元营收、40%增速，单店年销20亿。这不是"谁更会搞促销"的差异，而是一整套商业系统的胜利。

一边，是传统大卖场不断关店、头部商超利润下滑、盒马X会员店收缩甚至退出，周末卖场冷冷清清，收银台前再也排不起长队。

另一边，是只有六十多家门店的山姆中国，全年1400亿元营收、增速接近40%，单店年销20亿元左右，新店一开，人满为患，停车排队、进店排队、试吃也要排队。

同样的城市、同一拨消费者，一套零售逻辑在快速坍塌，另一套却在加速起飞。

这不是"谁更会搞促销"的问题，而是谁背后那整套商业系统更成立的问题。

很多人习惯把山姆和传统大卖场放在一块比较：都是大仓库、货架高高的、东西一堆一堆地摆着，看起来好像是同一类生意。

但底层逻辑完全不同。

传统大卖场：二房东模式

• 向品牌商收进场费、条码费、堆头费、促销费
• 货卖得好不好，品牌商自己想办法
• 超市最关心的是"今年还能多收多少费用"
• 盈利模式重点在"收租"

• 绝大部分商品是自营，自有品牌和定制商品占销售大头
• 真正关心"这是什么货、卖给谁、好不好用、复购高不高"
• 不指望靠货架费活，而是靠商品毛利和会员长期消费
• 盈利模式重心在"能不能持续卖好商品"

一句话概括： 传统商超"主要赚品牌商的钱"，山姆"主要赚消费者的钱"。

当流量红利消失、品牌方也开始精打细算，"靠收租"的模式先出问题，是迟早的事。

02 深厚底牌：有个"好爹"沃尔玛，是山姆最深的护城河

得承认，山姆起点非常高，因为背后站着沃尔玛。

沃尔玛是什么体量？

• 全球零售老大，年销售额六千多亿美元
• 上万家门店、两百多万员工
• 在供应链、采购、物流、质检上的积累，很多企业用一辈子也追不上

这给了山姆至少四个关键底层优势：

1. 全球供应链人脉和资源

能直接对接全球头部品牌、产地、工厂，很多还是几十年合作下来的关系。
不是"有钱就能买到货"，而是"你配不配参与那一档合作"。

2. 成熟的商品标准和质检体系

• 全球统一标准
• 每一款商品先过实验室检测、再做用户测试
• 这套系统搭起来要几十年，不是几年砸钱就能堆出来的

同一款牛排或坚果，按全球体量去下单，成本本来就比只做一个国家市场的零售商更低。

4. 长期耐心资本

沃尔玛给山姆的，不只是钱，而是允许它"慢慢做、做系统"。
不是上来就问"今年利润多少"，而是看五年、十年的盘子和壁垒。

你可以说： "山姆成功很大程度是因为有个好爹。" 但你不能忽略另一面： 好资源摆在那，用不好、消化不了，也是浪费。山姆的价值在于：把这一堆资源，做成了一套自洽的中国零售系统。

山姆在中国最聪明的一步，不是"到处开店"，而是非常早就做了一个极克制的选择：

我只做中产家庭的生意，特别是一线和强二线城市、有车、有孩子、有稳定收入的家庭。

这意味着什么？

不指望覆盖所有人

• 不做"附近谁都能顺路来一趟"的社区店
• 不做"今天顺手买一瓶水就走"的小额交易
• 整个系统都围绕这类人设计： 家庭周期性大采购 愿意为确定的品质和更高性价比付费 接受"少而精"、不需要几十种选择 家里有冰箱、有储物间，可以囤货

很多传统超市恰恰相反：

• 想服务所有人：学生、老人、打工族、中产、白领……
• 品类什么都上，价格高低全覆盖
• 结果是：资源分散、没有清晰用户画像、商品结构也做不出明显优势

真正的差别是： 山姆先想清楚"我不做谁的生意"，再去搭系统； 大部分超市是"有人来就不错了，能做都做"，最后谁也留不住。

传统大卖场喜欢用"SKU数量"来显摆：货多，看起来热闹。

但从经营角度看，多SKU意味着：

• 每个单品采购量都不大 → 议价能力弱
• 库存复杂 → 管理成本高、损耗高
• 品牌一大堆 → 客户只会更纠结，却不更信任

山姆反其道而行：

• 全店有效SKU大约四千个，是传统大卖场的零头
• 但这四千个里： 大约四成是自有品牌Member's Mark 三成左右是深度定制、其他地方买不到的商品 七成销售额来自这些"差异化货"

这会带来一连串连锁反应：

1. 每个单品量足够大

同一个SKU的采购量，可以做到别家的数倍甚至十几倍
→ 规模一大，成本自然下来，讲价也硬气

2. 供应商合作更深

不是"给你挂个货位试试"，而是"一起开发一个能走量的长期产品"
→ 甚至产品规格、配方、包装，品牌方都要听山姆这边的用户数据反馈

3. 消费者决策成本大幅降低

不再是"二十种酱油选哪一种"
→ 而是"山姆帮我选好了最合适的那几种"
→ 这背后，本质上是从"我有很多选项"到"我有一个你可以信的筛选器"的转变

Member's Mark则是这个逻辑的核心抓手： 去掉大牌广告和渠道溢价的钱，维持甚至提高品质，做到"比一线品牌便宜一截，但用起来不打折扣"。

传统超市也想做自有品牌，但缺两样：

• 没有足够强的供应链和质检能力托底
• 自己过去的品牌形象不支撑"高品质"，一贴自有品牌，用户下意识以为是"超市版便宜货"

从表面看，山姆做了三件很"反常识"的事：

1. 收260元年费

• 在"到处免邮、免会员"的电商时代，先收你一笔钱
• 光这一步，就筛掉了大量"只想便宜、只想随便逛"的人

• 很少选在黄金商圈
• 多建在相对偏一些、地块面积足够的大位置
• 基本假定：你要来，最好是开车、一次买一大车

• 草莓成盒、牛排成组、零食成箱
• 单身或小家庭很难"毫无压力地买一大堆"

看上去是在"给顾客加门槛"，但合在一起，就变成了一个非常顺畅的飞轮：

有车的中产家庭 → 愿意付会员费 → 接受大包装、愿意囤货 → 单次采购金额很高 → 同一SKU体量巨大 → 供应链效率上升、成本下降 → 价格更有竞争力、品质更稳定 → 会员感觉"值回票价"、续费率高 → 山姆更敢投供应链和商品研发 → 飞轮越转越快

而且，

• 会员费是过滤器：让"价值观相近"的人成为用户
• 大停车场是放大器：帮你把客单价和采购频率撑起来
• 大包装是结构性前提：让这一切的成本结构成立

如果你只学表面动作，比如： "我也做个会员制、我也修个大停车场、我也搞点大包装"， 但你的客群、供应链、商品能力都没跟上，只会变成四不像。

很多人以为，电商崛起，线下必然没戏。

事实是：被电商淘汰的，从来不是"线下"，而是"又贵又难逛、体验差的线下"。

山姆的线下门店，恰恰抓住了两件事：

1. 让"真货+确定性"变得非常具体

在一个假货、水货、贴牌横飞的环境里，中产真正焦虑的是：

"我能不能一次性解决'买错、买假、买差'这件事？"

山姆的做法是：

• 用沃尔玛全球质检和供应链背书做"基础信任"
• 用清晰标注、透明信息做"可见的确定性"
• 用大规模试吃让你"先体验再决策"

于是，中产并不是只图便宜，而是图"不踩坑、不后悔"。

会员制在这里又发挥了作用：

• 既然花了会员费，就更倾向于在这里完成更多品类的购买
• 一旦在几个高感知商品上体验很好（比如牛排、水果、奶制品），信任会被快速放大到整个卖场

线下还有一个是电商给不了的：

• 亲眼所见的体量感和丰盛感
• 带孩子试吃、推着大车采购的家庭氛围
• 周末全家"去山姆转一圈"的固定仪式

这不是单纯的购物，而是一种"生活方式认同"：

你在那一刻，会觉得自己是中产家庭的一份子

这种心理感受，是很多传统大卖场根本没想过、也无力去营造的

所以问题从来不是"线下有没有未来"，而是： 你到底在卖"货架上的东西"，还是在卖"被用户感知到的确定性和生活方式"。

回顾前面讲的所有点：

• 有沃尔玛的资源禀赋
• 精准锁定中产家庭
• 少SKU、高集中度采购
• 自有品牌+深度定制
• 会员费筛选
• 大停车场、大包装
• 线下体验和试吃
• 一体化供应链与线上履约

单独拎出任何一个，别人都能学一点皮毛。
但难的是，把它们全放在一张逻辑网里：

谁是我的用户 → 他们为什么愿意付会员费 → 他们一次能买多少、愿意买多少 → 我就可以做怎样的包装规格、SKU数量 → 我的供应链可以做到什么效率、什么成本 → 我才能制定怎样的价格和商品策略 → 最终能否获得高续费和高复购 → 再反过来喂养供应链和商品能力

这一整套，是自洽的。

而很多传统超市的问题在于：

• 学会员制，却没勇气设门槛、也没有足够商品力支撑
• 学做自有品牌，却没有质量控制和品牌心智
• 学开大店，却没有对应的客群和产品结构去撑销售额
• 系统没搭起来，只拎几招来用，最后只会更加难受

08 核心启示：每个行业都需要"系统性优势"

山姆的故事，对任何一个行业其实都在提醒三件事：

1. 不要指望"单点爆破"

• 不是多做一点活动、多开几家店、多上一些SKU就能翻盘
• 真正的竞争力，是一整套从用户到商品，再到供应链和组织的系统性优势

• 山姆敢放弃一大批非中产用户、拒绝"谁都来逛一逛"的诱惑
• 反而把时间和资源，用在反复打磨那一小撮最匹配的用户身上

你要知道：

• 你的客户，到底在买什么？是价格，还是确定性，还是身份认同？
• 你的员工，为什么愿意在这家公司长期投入？
• 你的供应商，为什么愿意把最好的一批货留给你？

当你理解这些"人"的问题，再回头看山姆，你会发现： 它打败的，不只是"收租式超市"，而是一整套只盯着短期收益、只会算一次性账、缺乏系统思维的旧商业逻辑。

而这，才是它在零售寒冬中还越卖越猛的真正原因。

结语：系统思维，是穿越周期的终极武器

[图片：两座山峰对比图，一座是零散的单点突破，另一座是连绵的系统山脉]

当整个零售业陷入"流量焦虑"，山姆却用一套完整的商业系统，实现了逆势增长。

这不是运气，也不是某个单点创新的胜利，而是系统思维对碎片化思维的降维打击。

在这个变化加速的时代，每个行业都在经历类似的洗牌：

• 教培行业从"名师个人IP"转向"标准化教学系统"
• 餐饮行业从"单店爆款"转向"供应链+品牌+数字化"的完整体系
• 甚至内容行业，也从"单篇爆文"转向"IP矩阵+内容工厂+变现闭环"的系统构建

商业的本质，正在从"单点突破"转向"系统构建"。 谁能构建出更自洽、更高效的系统，谁就能在不确定性中找到确定性。

山姆的故事告诉我们：
当你把所有要素放进一个自洽的系统中，1+1+1就会远大于3。
而当你只盯着单点改进，却忽略了系统协同，再多的努力也可能徒劳无功。

这不是一个关于"超市"的故事，
而是一个关于"如何在复杂世界中构建确定性"的商业寓言。

拆解成功企业的底层系统，看见表象之下的商业逻辑

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