为什么中国企业更需要 Ontology，而不是更多 BI

过去十年，中国企业在一件事上几乎形成了共识：

数据很重要。

于是我们看到了一个熟悉的场景：

• 上数据中台
• 上 BI 系统
• 仪表盘越做越大
• 指标越来越全
• 屏幕越来越多

但一个尴尬的问题始终没有被正面回答：

为什么数据系统越来越先进，但企业“决策失误”“组织失灵”“执行走样”的问题反而越来越多？

答案并不复杂。

因为大多数中国企业，真正缺的不是“看数据的能力”，而是“用数据行动的能力”。

而 BI，只解决了前者。

一、BI 的前提假设，正在悄然失效

BI 诞生于一个相对清晰的时代。

它隐含了三个前提假设：

1. 业务结构相对稳定
2. 组织层级相对清楚
3. 决策主要发生在“管理层”

在这个前提下，BI 的逻辑是成立的：

把数据汇总 → 做成报表 → 管理层看 → 下指令 → 组织执行

但问题在于，中国企业今天所处的环境，已经系统性地背离了这三个假设。

1、业务不再稳定，而是高度耦合、快速变化

• 供应链全球化
• 客户需求碎片化
• 生产、交付、服务一体化
• 风险从“点状”变成“网络状”

一个原材料价格波动，可能影响：

• 交期
• 现金流
• 客户满意度
• 甚至品牌声誉

这已经不是“一个指标变化”的问题，而是一张关系网同时震荡。

2、决策不再只发生在“高层会议室”

越来越多关键决策，发生在：

• 项目经理
• 一线销售
• 现场工程师
• 供应链协调员

他们面对的是：

• 分钟级别的判断
• 跨系统的信息
• 一旦出错就不可逆的后果

这类决策，根本等不到 BI 周报、月报、经营分析会。

3、组织复杂度，已经超过“人脑可管理上限”

中国企业一个显著特征是：

规模扩张极快，但组织能力建设严重滞后。

于是我们看到大量企业陷入一种状态：

• 数据很多
• 系统很多
• 报表很多
• 但一出问题，还是靠“拍脑袋 + 打电话 + 拉群”

这不是管理者不努力，而是复杂性已经压垮了传统管理方式。

二、BI 的本质，是“展示系统”，不是“行动系统”

这正是问题的核心。

BI 的哲学是：解释世界。而 Ontology 的哲学是：改变世界。

BI 在做什么？

• 把历史数据聚合
• 用图表呈现趋势
• 帮助管理层“理解发生了什么”

它天然是：

• 事后
• 只读
• 中心化决策

这在稳定环境中是高效的。

但在今天，它正在暴露一个根本性短板：

BI 无法承载“行动权”。

想象这样一个情况：

• 某关键设备出现异常
• 可能影响多个订单
• 涉及多个客户
• 牵连多个供应商

在 BI 系统里，你能看到什么？

• 一条异常指标
• 一张趋势图
• 一份风险报告

但接下来怎么办？

• 谁来决定停不停？
• 谁来通知客户？
• 谁来协调替代方案？
• 谁对结果负责？

BI 在这里，突然“失语”了。

三、Ontology 解决的，是 BI 永远解决不了的那一层

如果换一个视角来看，Ontology 并不是“更高级的数据分析工具”。

它回答的是一个更底层的问题：

在高度复杂、不确定的环境下，组织如何把数据转化为“可执行的判断”？

以 Palantir 为代表的 Ontology 体系，本质上干了三件事。

1、它把“数据”重组为“现实世界的对象”

在 BI 世界里：

• 数据是行和列
• 指标是聚合结果

在 Ontology 世界里：

• 数据被重新拼装成“对象”
• 对象对应现实中的作战单元

例如：

• 一架飞机
• 一个工厂
• 一个客户
• 一个项目
• 一条产线

这一步非常关键。

因为只有对象，才能被管理、被授权、被问责。

3、它把“逻辑关系”显性化，而不是藏在代码里

中国企业的一个长期问题是：

关键依赖关系，存在于少数“老员工”的脑子里。

Ontology 强制你回答：

• 谁依赖谁？
• 如果 A 出问题，B 会不会连锁反应？
• 风险传播路径是什么？

这不是技术问题，而是组织认知问题。

3、它把“决策权”，嵌入系统，而不是留在会议里

这是Ontology和BI 的分水岭。

在 Ontology 体系中：

• 用户不是“看数据的人”
• 而是被授权对对象执行动作的人

例如：

• 停机
• 调整排产
• 触发工单
• 修改优先级
• 启动应急预案

而且，这些动作：

• 可追溯
• 可回滚
• 有权限边界
• 承担真实后果

这在中国企业语境下，意义极其重大。

四、为什么中国企业，反而比西方更需要 Ontology？

这是一个反直觉但非常重要的判断。

原因一：中国企业的“复杂性增长速度”更快

• 扩张快
• 业务线多
• 组织变形快
• 制度建设滞后

当复杂性增长速度 > 组织认知能力增长速度时：

任何只提供“看懂”的系统，都会失效。

很多企业仍然依赖：

• 能人
• 老将
• 关键个人

但一旦规模上来，这套模式必然崩溃。

Ontology 的价值，在于：

把原本只能靠“人脑经验”的判断，固化为组织级的结构能力。

• 合规风险
• 供应链风险
• 地缘政治风险
• 技术替代风险

这些风险的共同特点是：

• 非线性
• 非局部
• 非单点

BI 擅长解释线性历史，但Ontology 是为“应对不确定性”而生的。

五、从华为视角看，这不是“要不要 BI”，而是“先后顺序问题”

站在华为的视角，其实问题从来不是：

要不要 BI？

而是：

当组织已经复杂到一定程度，是不是应该优先构建“对象级、可行动”的数字底座？

华为三十年的经验反复证明一件事：

真正支撑规模化作战的，不是更精美的报表，而是清晰的对象、清楚的责任、明确的授权、可闭环的行动。

Ontology，正是把这套“打胜仗逻辑”，用工程方式重新实现了一遍。

结语：BI解决“看不清”，Ontology解决“动不了”

如果一定要用一句话收尾：

当企业的核心问题还是“信息不透明”，BI 是必要的；但当企业的核心问题变成“组织失灵”，再多 BI 都是止痛药。

Ontology 不是替代 BI，而是为中国企业提供了一条更现实的路径：

从“看清世界”，走向“真正能动手改变世界”。