3万家4S店大洗牌，坚守、退出还是咬牙换牌？

时至年底，又到提报来年经营计划的时候，对于职业经理人来说，这是年难过的具体写照，特别是在集团公司里面，这份计划往往还是述职报告的一部分。

年度经营计划，可谓是一场职业经理人与投资人之间的博弈。投资人既是运动员，又是裁判员，所以研究投资人在企业发展处于不同状态时的心态，就成为一件比较微妙而又现实的课题。

因为从投资人的角度来看，年度经营计划给出的经营预期往往并不仅仅意味着一个经济结果，它更是隐含着投资者个人的财富趋势、丈量理想与现实之间的距离和社会对其个人评价的基石。

作为投资人，喜怒哀乐都与企业的盈亏状态密切相关，尤其在汽车4S店，经营预期随行业发展有着相对应的起伏，总结起来就是三种状态：一直赚钱、盈亏振荡、持续亏损。

01、赚钱时期盯客诉，软实力是“门面”

4S店一直赚钱的时候，投资人的关注点更多的放在了诸如用户满意度、企业文化、个人声誉等软实力的方面，这在2020年以前还是比较普遍的。当然，现在这种状态已经比较少见了。

这期间4S店的盈利能力，基本依赖各种“外部资源”，例如主机厂品牌的市场号召力、建店选址的地段等等，运营团队对经营结果的影响相对有限。

特别是市场处于卖方市场时，只要能从主机厂拿到源源不断的爆款车资源，赚钱基本就是板上钉钉的事情。

所以，这一阶段主机厂的地位是至高无上的，但凡一个稍微打了几年广告的品牌，都敢说自己属于中高端品牌。即使是车长不足4米的A00级车，也非要给自己贴上一个“精品”小车的标签，或者说自己的车是几百万甚至几千万以内最好的车，不一而足，总之就没有一个品牌和车型不是高大上的。

这就让主机厂都有了一个爱护羽毛的动作——发疯着魔般强调客户满意度！与之相关的内容大家可以参阅《一次客诉最高可罚20万，主机厂又找到收割4S的“新利器”？》，并且对于品牌体系内客户满意度排名持续垫底的4S店或授权店，主机厂还会“传唤”投资人和总经理到总部“学习先进经验”。

在这种丢钱又丢面的威胁下，投资人不得不注重4S店软实力的提高，所以他在年度经营计划里特别强调客户满意度的KPI就显得合情合理了。另外像员工的礼仪面貌、秩序卫生等被公认为软实力的硬表现方面的东西，他也会比较感兴趣。

02、收支平衡谋盈利，期望“脱胎换骨”

4S店处在盈亏平衡点附近震荡的时候，是投资人最焦虑的时候。

究竟是加大投资和营销力度，撬动市场来博取又一次的销量上涨？还是决然转身，卖店回笼资金另谋他途？没人能给他一个确切的答案！

真的放弃这份家当，意味着背负巨额损失，多年的奋斗成果一夜归零，甚至由正转负，任何人都会心有不甘；他们同时也深知，他们自身并不具备具体管店的能力、精力和体力，只能寄希望于运营团队。

在我的职业生涯中，无论是中国百强经销商集团排名前十的投资人，还是名下只有不到3家店的小老板，这个时候他们的关注点都非常的一致：盈利！

怎么盈利呢？

他认识的人给出的意见或建议，不可避免的让他用透过其身份背景的滤镜去判断这些意见或建议的成色甚至是图谋；

他不认识的人说出的行业趋势或行业经验，又总是让他觉得有些隔靴搔痒，不能对应企业的实际情况。

这时候，一切外来的意见或建议他们都会摒弃，但是又偏偏幻想有这么一个能人超人，能够按照他的经营逻辑，仅仅只是通过流程优化或整合现有的资源，甚至只是一次脱胎换骨般的培训或者把办公室和办公设备的安置秩序调整一下，反正这个人不用企业增加额外投资，就能立即提升运营团队的经营效率，从而达到盈利的目的。

企业处在盈亏平衡点时，在提及制作年度经营计划的时候，投资人说的最多的一句话就是“公司赚多少钱我就给你们分多少钱，但是我不会再投钱了”！

潜台词就是需要在持平或微利的既定目标下，向内挖潜，而不是暗示投资人去改善硬体设施和增加薪水！

如果将挖潜节支的成果在财报中以增利的形式体现出来，最终以符合投资人预期的突破点和方式实现了盈利，那绝对是他最喜闻乐见和最具成就感的事。

03、深陷亏损反“平静”，低调退出或最后一搏

中国汽车流通协会调查显示，经销商客户流量减少、市场观望升温致需求收缩，新车销售利润收窄，叠加部分厂家年底冲量追加任务，加剧库存积压与资金紧张，近半数经销商2025年全年任务完成率90%及以上（15.3%超额完成）。

在4S店深陷亏损的泥沼无法自拔的时候，投资人通常会做两个选择：

一个选择是如同炒股一样，会设置一个止损点，在此之前，除非逆风翻盘实现盈利，否则他们会积极布局自己和4S店的退出路径，一旦触碰到止损点，就会毫不犹豫地启动“登船”撤退的程序。

这个阶段，一种各部门各自为战且在管理上不求有功但求无过的“割据”氛围开始在公司内到处蔓延，老板不再是那个“老是板着脸”的人，化身为大家的“远房亲戚”，带着和善与礼貌的疏离感跟男员工微笑着打招呼，或对女员工的发型或服饰一顿猛夸，只是把工作时间更多的放在了办公室里。

一方面会有很多平时没有在店里出现过的人，频繁进出他的办公室，一呆就是大半天，然后还亲自带着他们在店里到处转悠；

另一方面，店里的核心人员（特别是财务负责人）抱着笔记本电脑被频繁地叫进办公室，然后带着一脸“什么都没发生”的表情离开。

大厦已倾，这个时候如果说投资人还有什么经营预期的话，那就是看能不能把这个曾经当亲儿子养大的4S店像卖猪肉一样尽量多换一些钱，特别是综合体量较小的授权店单店或集团，卖店收缩甚至彻底转行几乎成为必然的选择。

另一个选择就是奋力一搏，甚至有些极端：放弃经营多年的授权品牌，改换门庭，另攀高枝。这个阶段的年度经营报告对所有人来说是最难写的。

那么作为4S店或授权店的售后部门负责人甚至店总，结合现在这个年底出经营报告的时间节点，以及多数后市场经营主体持续亏损的现实，今年的年度经营报告该如何撰写呢？

除了常规的对经营KPI的展示和分析，对经验的总结和教训的改进，对未来的展望和应对部署，在企业亏损时,年度经营报告除了创新新利润点外,要凸显探讨转型的预期收益与风险管控。

对于那些体量较大的授权经销商集团，顺应新能源汽车发展的趋势更显重要，与其让那些亏损的品牌店面拖死，不如争取新的风口，成为新的占据天时（头部品牌且建店早）、地利（自有土地且地段优）、人和（与主机厂的关系密切且团队战斗力强）的经营主体。

当然，这种选择面临的风险也同样不可小觑，需要更多的品牌背景调查，才能确定最终的投资选择带来的是馅饼还是陷阱，毕竟利益与风险共行。