为什么说一家公司开会越少，反而说明它的管理水平越高？

为什么说一家公司开会越少，反而说明它的管理水平越高？

在日常工作中，我们往往会认为开会是工作的一部分，甚至觉得开会是团队密切合作的表现。但德鲁克在几十年前就提出了一个极具颠覆性的观点：会议的本质，是对组织结构缺陷所做的补救。

为什么这么说？道理其实很朴素。一个人在开会时，就无法进行具体的工作；而在专注工作时，也没法参与会议。这两件事在时间上是完全互斥的。德鲁克认为，在一个理想的组织里，理论上不应该存在任何会议。

团队成员之所以需要停下手中的工作聚在一起，只有一个核心原因：自身掌握的信息、资源或决策权不足以独立完成任务，必须依靠他人提供支持，同时也需要向他人输出自己的内容，才能共同推进工作。因此，会议的出现本质上是岗位设计不清晰或职责划分不完整的结果。它不是为了高效协同，而是为了弥补组织设计上的漏洞。

那么，如何通过会议情况判断一家公司的管理水平？德鲁克在著作中提供了一个极具参考价值的维度：如果一名管理者，哪怕只是中层经理，长期花在会议上的时间超过工作总时长的1/4，这通常是一个危险信号，提示该组织的结构设计可能存在不合理之处。

这意味着，本来应该由一个岗位或一个部门独立完成的工作，被过度拆分到了多个不同岗位上。其直接后果，就是团队成员必须频繁聚在一起，才能完成工作的衔接与推进。

一个管理水平高的组织，往往具有“安静”的特征。这代表着每个人的职责都非常明确，信息传递高效且准确，大家不需要通过开会来确认工作归属或执行方式。在高效的组织里，会议应该是例外情况，只有遇到特殊问题时才会召开，而不应该成为常规事项，变成每天必须完成的例行公事。

因此，如果你发现自己的团队会议数量过多，建议不要只将目光停留在如何提升会议效率上——这只是在解决表面问题。我们需要回到问题的源头进行审视：是不是岗位设置不合理？是不是职责划分不够清晰？

真正的管理成效，从来都不体现在大家忙着开会的热闹场景中，而是体现在每个人都能拥有连续、不被打扰的时间，去完成真正有价值的工作。减少不必要的会议，才是对组织效率最大的赋能，反之则会成为组织效率的最大负担。