伟大的企业，始于创始人，成于“超越”创始人！

4年前，我曾拜访过一位做餐饮的老板，当时他的企业在整个区域都是霸主式的存在：超大超豪华的门店、具有在地文化特色的装修风格分外漂亮以及当时还川流不息的食客。

老板很自豪地对我说：“我们开始做餐饮的时候，市场上没有那么多其他的事情，只需要做好出品、服务和环境就可以了。”

去年，这家企业开始关闭一些门店。

在内部的复盘会议上，这个已经60多岁的老板反复念叨：“我们的出品一直是最好的，服务要求也非常严格…”

但他不知道的是，他所面临的消费者已经发生了翻天覆地的变化、行业的竞争也在以天为单位进行激烈的对抗……

他那些引以为傲的经验，最终成了压垮企业的最后一根稻草。

最难跨越的天花板，是创始人自己的认知

每个企业在诞生时，都是一棵被期许为“常青树”的幼苗。创始人的远见、胆识和执行力是它破土而出的全部养分。

然而残酷的商业现实是：让企业从0到1的天花板，往往也是阻碍它从1到100的最大障碍。

（1）成功经验的“反噬”

管理学当中的“刚性理论”揭示了这一点：

让企业过去获得成功的能力思维和资源的配置方式，往往会随着时间的推移，变得僵化，最终成为企业应对新环境的障碍。

创始人最宝贵的经验在环境剧变时，往往成为最危险的路径依赖。

功能机时代，诺基亚对硬件质量、供应链的管理、渠道控制的极致追求，让它登顶全球。在智能手机的时代来临时，其CEO和高管层仍坚信，苹果手机太脆弱不耐摔，这不是手机该有的样子。

他们看到了触屏，但用功能机的逻辑去理解，追求着更耐刮的触屏、更省电的智能系统，却完全错过了“手机成为移动生态入口”的本质变革。

所以诺基亚手机不是死于技术的落后，而是死于用旧时代的成功逻辑，去解构一个新时代。

国内，张近东领导下的苏宁电器，以线下连锁的模式所向披靡，但面对京东的崛起，他并非没有看见电商的趋势，但“线下体验不可替代”“大家电必须现场看”的深刻认知，让苏宁的线上化始终是线下业务的补充，而非一场真正的自我革命。

所以，当创始人的认知锚点被牢牢钉在线下，再多的资源投入都将难以应对一场认知维度不同的战争。

创始人往往是最难接受过去的成功公式已然失效的那个人，因为他们不仅是公式的发明者，更是更大的既得利益者和精神信仰者。

否定公式，某种程度上也是否定他们人生最辉煌的岁月，这是任何一个企业家都很难接受的。

（2）“晚则昏”的决策陷阱

《左传》有言：“老夫耄矣，无能为也。”生理与精力的自然衰退是其一，但更致命的是信息茧房与决策权力的一种高度重合。

随着年龄的增长，创始人的社交圈往往被固化，听到的真话刺耳的话也会越来越少，身边逐渐被两类人包围：

一类是报喜不报忧，虚假信息的“忠诚”；一类是阿谀奉承的“佞臣”，企业的真实情况往往很难传到创始人的耳朵中去，因为大家已经知道他喜欢听什么样的话，通过迎合进而获得自己的利益最大化。

与此同时，创始人基于过去的成功，绝对权威也在与日俱增。

一项研究显示，许多企业的创始人在年龄超过60岁以后，重大战略决策上的讨论时间往往会缩短30%以上，而反对声音的出现率则会下降超过50%。

绝对的权力加上被过滤的信息，往往是决策错误的开始。当创始人基于失真的地图去指挥一家企业的航行时，那么触礁变成了一个时间问题。

最深的羁绊，是以爱为名的传承

如果创始人自身的认知局限是第一道难关的话，那么如何将权杖交给一个能带领企业穿越周期的人，这是第二重或许更艰难的考验。

这里最大的问题往往不是能力，而是情感。

(1)父与子的“诅咒”：血脉与才干的错位

中国传统文化里边的“子承父业”的观念，让很多企业的传承变成了一种高风险的情感博弈。

创始人深知守业之难，但又无法摆脱“将毕生精血托付给最信任的血脉”的情感本能。

为什么山西作为我国煤炭的生产基地，在能源黄金时代积累了巨额财富的很多创始人都很难传承下去呢？

跟踪发现，在当时的好时代，很多创始人会将自己的海外归来的孩子安排进企业“火箭式提升”，由于这些二代拥有国际视野，会坚定看好新能源和科技板块进行转型。

但他们的父辈则坚信“挖煤的看不懂互联网”，隔行如隔山，更认为孩子们是在好高骛远，不踏实，所以会将二代的提议否决，并安排多位老臣对其进行所谓的辅佐与制衡，最终导致二代在长期的挫败与坚持中失去热情。

在管理学中的接班人计划中，更多强调的是系统性、长期性和能力为核心。

但很多家族式企业都将传承过早、唯一的锁定在血缘关系上，更是关闭了外部优秀人才的进入通道，也剥夺了二代在市场中证明自己独自历练的机会。

当“谁接班”的答案在问题提出前就已注定，企业未来的天花板，其实也就被锁定了。

（2）职业经理人困局：信任的玻璃天花板

如果选择优秀的职业经理人，创始人往往又会陷入一种矛盾的困境：

既希望经理人是有雄才大略能够带领企业突围，又担心其权威过高，改弦更张，甚至掏空自己的家底。

于是，我们在很多的企业中会看到一种滑稽而又可悲的局面：

创始人一方面高薪聘请顶尖的CEO，一方面又安排所谓的皇亲国戚担任财务和人事等关键岗位进行这样制衡；一方面也要求大刀阔斧的改革，一方面要对促进老人利益改变公司传统的举措处处掣。

这种戴着镣铐跳舞，让再优秀的经理人也难以施展。

创始人内心深处的控制欲与不安全感为接班人设置了一道看不见却无比坚硬的玻璃天花板。

最难的修行，是将个人权威锁进制度的笼子

企业的早期发展高度依赖创始人的个人魅力、直觉和决断力，但当企业进入到成长期，那么最大的危险恰恰来自这种非常时期的“人治惯性”。

（1）对制度的叶公好龙

很多企业的创始人口头上崇尚现代企业管理制度，但在灵魂的深处依然坚信“制度是死的人是活的”，认为自己的判断远胜于冷冰冰的管理流程。

所以当企业出现问题时，他们第一反应不是审视制度是否存在漏洞，而是寻找负责人进行问责或者替换。

这种人治的思维体现在：关键的决策绕过董事会和管理层的会议，由创始人拍板；重要岗位的任命根据亲疏远近而非能力；财务的审批，一支笔事无巨细。

所以，制度会沦落为墙上的装饰，企业的兴衰完全系于创始人一人的精力健康和判断力。

当创始人这座唯一的灯塔开始闪烁或者熄灭时，那么企业的大船便会瞬间迷失在黑暗之中。

（2）创始人文化固化下的异化

创始人鲜明的个性与价值观，往往塑造了企业的初始文化，这是最宝贵的财富。

但其危险在于，如果创始人未能推动文化随着时代和企业的发展而变化，那么这种文化就会固化、僵化，甚至异化为阻碍一切新生事物的癌症。

比如：

创始人崇尚艰苦奋斗，那么就可能会异化为否定一切合理福利、忽视员工成长的“压榨文化”；

创始人强调绝对的忠诚，那么可能异化为排斥专业意见、唯老板马首是瞻的“奴才文化”；

创始人习惯事必躬亲，那么可能异化成为压制中层主动性，导致全员“等靠要”的“无力文化”。

最可怕的在于，这些文化往往会包装成优良传统创业精神的外衣，让所有试图改变它的努力都显得政治不正确。

结语：伟大的企业始于创始人，成于超越创始人

企业的死亡很少源于外部的突然袭击，更多是源于内部缓慢的窒息，而创始人有时在无意中亲手捂住了企业的口鼻。

真正的企业长青，不在于创始人永不犯错，而在于他能否通过三次关键的自我超越：

第一，认知的超越。从“坚信我之所以成功是因为我正确”的方向转向“我过去正确，但未来需要持续验证和学习”。保持一种开放、敬畏变化，勇于向自己过去的成功告别。

第二，关系的超越。从“企业是我的孩子”的情感占有转向“企业是一个生命共同体”的信任责任。在传承的问题上，超越血缘的情感，建立起以企业长远利益为核心的制度化传承机制。

第三，权力的超越。从“企业离不开我”的英雄情结开始转向“没有我也能够正常运转”的系统。用使命、制度、流程、文化等，来替代个人的权威，将个人的影响力沉淀为企业的组织能力。

所以，钉下棺材板最后一颗钉子的往往不是竞争对手，而是创始人拒绝松开、紧握旧地图的双手。

这，或许才是企业经营中最残酷或者最深刻的悖论：创始人最大的贡献，或许不是创造了他，而在于，在适当的时候能否学会松开双手，并亲手为超越自己的人，铺就一条更好的道路。（完）

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