车企孵化的智能化公司，为何多数都难善终？

承载着车企智能化野心的公司，为何大多难逃「出生即高光，落幕即仓促」的宿命？

作者 | 李雨晨

编辑 | 林觉民

2025年的智能驾驶行业，两场标志性事件划破寒冬：毫末智行突然宣布全员停工放假，近300名员工被拦在公司门外；成立仅两年多的大卓智能，被奇瑞整合解散，业务重新收回内部体系。

这两家智驾明星公司的兴衰沉浮，很大程度上是车企孵化智能化公司的命运缩影：一是定位模糊，既要做好内部供应商，又幻想对外输出技术；二是资源错配，母公司既要其降本，又要求效果对标新势力；三是文化冲突，互联网人才与传统汽车工程师思维的先天性融合难题。

回顾近十年汽车产业智能化转型之路，从“灵魂论”之争到“全栈自研”的狂热，传统车企纷纷将智能化视为破局关键，孵化独立的智能化公司成为潮流。

然而，热潮退去，幸存者寥寥。

这些承载着车企智能化野心的公司，为何大多难逃“出生即高光，落幕即仓促”的宿命？

PART 1

合资模式中的股权陷阱

“智能化的灵魂不能掌握在别人手中”的论调，戳中了传统车企的焦虑。在“自研可控”的共识下，孵化独立的智能化公司成为车企的主流选择。

这一模式被赋予了多重期待：既能集中力量突破技术瓶颈，又能通过市场化运作吸引外部资本，甚至有望培育出独立的科技独角兽，反哺母公司转型。

从2016年开始，上汽与阿里合资的斑马智行、长城投资的毫末智行与仙豆智能、奇瑞孵化的大卓智能、与吉利渊源颇深的福瑞泰克、长安与腾讯合资的梧桐车联接连成立，资本市场也给予了热烈追捧：毫末智行A轮融资后估值突破10亿美元，跻身独角兽行列；斑马智行覆盖60家主机厂、超过800万辆汽车，成为智能座舱领域的标杆企业。

然而，表面的繁荣之下，危机早已潜伏。其中，最核心的莫过于股权设计问题。

股权架构是企业的基石，车企孵化的智能化公司，大多采用“车企控股+管理层持股”或“车企与科技公司合资”的股权结构。

以毫末智行为例，股权结构显示，长城汽车直接持有毫末智行27.52%的股权，间接持有9.85%的股权，合计持股超过53%，为绝对控股股东。毫末智行的董事长张凯曾担任长城汽车技术副总工程师，长城汽车董事长魏建军、总经理穆峰均为公司董事。

（毫末智行高管团队）

这种股权的设计确保了母公司的利益，无可厚非。但问题在于，股权不能等同于投票权和决策权。

在雷峰网《新智驾》的交流中，曾有投资人坦言直言：毫末的核心矛盾是投票权问题。

“与投票权相关的是谁决策、谁负责、谁买单。你有投票权却是别人来买单，这样违背了最基本的商业精神。毫末管理层张凯、顾维灏两人的持股只有个位数，即便加上员工持股计划也很少。从这个角度看，这个是毫末失败的根本症结。”

有知情人士向《新智驾》表示，“对长城汽车而言，整车制造与销量是核心优先级，智能化技术终究是服务于整车销售的‘配套设施’，难以承受技术转型带来的巨大风险和长期投入。”

大卓智能的股权结构同样存在缺陷。奇瑞汽车持股80%，创始人谷俊丽通过上海骏名科技持股20%。这种“母公司绝对控股”的架构，同样导致谷俊丽在推动技术路线落地时缺乏足够的话语权。

大卓智能“L2+与L4双线并行”的技术路线，需要大量的前期资金投入，与奇瑞“不做烧钱买卖”的宗旨产生冲突。

在2024年1月的大卓首届生态日，谷俊丽曾向《新智驾》表示，“奇瑞对大卓有非常严肃的家训，奇瑞不是一家烧钱的公司，从来不做烧钱的买卖，对于这一点，大卓也必须要继承。因此，大卓采用产品线机制，每条产品线的投入与业务、市场、定价挂钩，以未来三年的回报进行核算。”

在成立之初，奇瑞曾允诺给大卓智能一年2亿美元的投资，但这笔钱并非直接打到大卓智能的账户上，而是以预算形式下发。对奇瑞来说，合规、合理、合法是一切的前提，但对大卓智能而言，效率才是第一位，尤其是在争分夺秒的智驾领域。

比如大卓智能想购买一批服务器，需要先打流程走到奇瑞内部，经过审计、招标等流程后，奇瑞的采购部门再去进行采买。

换句话说：大卓智能对于如何使用预算，没有太多的话语权。（关于大卓智能在L2、L4路线上的量产拖沓教训，感兴趣的读者可查看奇瑞智驾自研：，或添加作者微信ByArsT交流）

斑马智行的“上汽+阿里”合资模式，曾被视为跨界合作的典范，也曾陷入利益博弈的内耗陷阱。

成立之初，上汽集团与阿里巴巴各持股50%，这种“对等持股”的架构是行业大忌，双方在业务发展方向上的分歧不断显现。

早期，斑马智行的产品主要搭载于上汽荣威、名爵等车型，随着双方分歧的加剧，上汽集团逐渐减少了对斑马智行的依赖，各家造车新势力也陆续推进智能座舱的自研进程。

截至2025年8月，阿里通过上海赛为、浙江天猫等主体间接持有斑马智行44.72%股权（控制40.17%投票权），虽已将其移出合并报表、按权益法核算，但分拆后仍将持股超30%；上汽集团则通过上海赛为、嘉兴瑞佳间接持股34.34%（控制37.16%投票权）。

股权结构的失衡还引发了组织管理的混乱。

2025年，斑马智行前CFO夏莲通过朋友圈发声，批判公司高管层“为上市而上市”的心态，认为公司过度追求资本故事，偏离了技术创新的核心方向。（斑马智行曾有一些算不清的暗账，具体内容可查看，或添加作者微信Gru1993交流）

在过去的这些年里，斑马智行的人散落在各家座舱Tier1厂商和主机厂，智能座舱黄埔军校的名号听起来更多的是一种遗憾。

梧桐车联的“长安+腾讯”合资模式也面临“谁来管理”的类似问题。

梧桐车联成立于2018年，在短短的7年时间里，一共有4位CEO。第一任CEO潘家骅曾担任腾讯车联产品副总经理。第二任CEO是长安汽车智能化院总经理贺刚，第三任CEO是老长安人蔡勇，第四任CEO则是2025年5月履新的曹斌。

从这几位CEO的任期就可以看到，原本腾讯与长安跨界联手的初衷正在淡化。

有梧桐车联前高管向《新智驾》表示，“从腾讯的角度，本质上是商业跟随策略，阿里、百度等互联网公司都有自己的汽车业务，还不小，但腾讯的汽车业务一直相对较小，做不出来。”

另一位梧桐车联人士表示，“（梧桐车联）没有天时地利人和，行业的技术和产品都已成熟，很难形成变革性效应，腾讯只是拿到了一张船票。但是想从参与者变成主导者，取决于腾讯在商业上的投入产出比，其实腾讯在to B业务上一直缺一点决心，擅长算短期账。同样养100个人，做一款游戏一年几十亿营收，但做车好几年还没回本。”

（梧桐车联既不是长安第一家联手孵化的智能化企业，也不是腾讯投资版图中的战略高地。关于梧桐车联的成败得失，雷峰网《新智驾》从1月起将推出《长安智能化系列专题》，读者可添加策划人微信ColombaHere交流）

PART 2

摇摆的战摇：“配套工具”还是“独立主体”？

战略定位是企业发展的指南针。车企孵化的智能化公司，从诞生之初就面临着“到底是母公司的配套工具，还是独立的市场主体”的定位困惑。

多数车企孵化智能化公司的初衷，是为了解决自身车型的智能化配套问题。在这种定位下，智能化公司成为母公司的“专属供应商”。

毫末智行成立之初，核心定位就是为长城汽车提供智能驾驶解决方案。

公司官网显示，其乘用车辅助驾驶产品广泛搭载于长城汽车旗下哈弗、坦克、魏牌等各品牌。尽管毫末智行曾宣布与北京现代、丰田、宝马等主机厂签订定点合作协议，但均未实现大规模量产落地。

这种“单一客户依赖”的模式，使得毫末智行的经营状况与长城汽车的市场表现深度绑定。

2024年，长城汽车新能源转型进展缓慢，为了在智能驾驶领域“补课”，果断引入元戎启行作为高阶智驾供应商，并领投其C轮融资1亿美元。随后，魏牌全新蓝山、高山等高端车型均采用元戎启行的方案。

此外，长城还引入过卓驭科技（原大疆车载）为哈弗、欧拉等平价车型提供方案。毫末智行的订单被大量分流，最终陷入经营困境。

仙豆智能的定位同样是长城汽车的“智能网联配套服务商”。

成立之初，仙豆智能通过与腾讯合作，为长城汽车研发Fun-life系统，集成腾讯生态车联网产品，并搭载在哈弗F5、F7等车型上。虽然仙豆智能曾提出“软件服务SaaS化”的发展目标，试图向全行业开放，但由于过度依赖长城汽车的资源，外部市场拓展成效甚微。

福瑞泰克也未能摆脱“配套工具”的定位局限。

根据天眼查APP显示，李书福通过宁波骏马投资持有8.63%股份、掌握11.73%表决权，福瑞泰克董事长张林是吉利老人。

因此，从一开始，福瑞泰克的核心客户始终是吉利汽车。2022年、2023年、2024年度和2025上半年，福瑞泰克分别约有19.7%、43.3%、59.4%和76.0%的收入来自吉利控股集团。这种高度依赖单一客户的模式，导致福瑞泰克的议价能力薄弱，盈利能力堪忧。

2024年，有福瑞泰克员工向《新智驾》表示，“我们拿到了一汽红旗的一个项目。但说实话，其他客户没有突破性的进展。除了吉利、长安、一汽的合作，福瑞泰克还有五菱、奇瑞等，但这些份额都有萎缩趋势。”

不过，在2024年之前，福瑞泰克曾“走出去”，与南方某头部主机厂进行过合作。2022年第三季度，福瑞泰克扩招，人数超过了1000人。为了这家主机厂的项目，福瑞泰克投入三个月时间进行项目攻关，但三个月之后项目被叫停，此举让福瑞泰克元气大伤。

数据显示，2025年上半年，福瑞泰克核心业务FT Ultra的毛利率仅为9.7%，远低于行业平均水平。为了维持与吉利汽车的合作，福瑞泰克不得不压缩利润空间，长期陷入“亏本赚吆喝”的现金流保卫战，这也导致福瑞泰克难有钱去投入研发。

张林今年公开表示过，“智驾技术几乎一年一迭代，只有企业技术代价相对小一些时，企业盈利才能大一点。”

2022年、2023年和2024年度，该公司的研发开支分别约为5.15亿元、5.61亿元和4.47亿元，其中2024年有所下降。

有福瑞泰克员工坦言，“感知的投入太大，没有上市的公司没决心去做。福瑞泰克此前是有L4部门，但在2022年左右已经被裁。最后，感知能力只能依靠地平线。”

为了摆脱对母公司的依赖，大卓智能曾做过尝试。

创始人谷俊丽提出“L2+与L4双线并行”的技术路线，希望兼顾短期量产和长期技术积累。然而，L4级自动驾驶研发需要巨额的资金投入和强大的技术储备。大卓智能作为一家初创企业，从奇瑞拿到的数亿元投资是远远不够的。

2024年上半年，大卓智能团队谈过一圈后，某地政府和地平线有着明确的投资意向，地平线允诺投资5个亿，其中有一些所谓的“人情条款”，想要大卓智能帮助地平线进入奇瑞的车型项目当中。在这两家中，大卓智能更倾心于地平线。但即将签约之际，奇瑞叫停了这次投资。

上汽的零束科技，其战略定位同样摇摆不定。

成立之初，零束科技定位为“软件定义汽车”的核心载体，试图打造独立的软件平台，向全行业开放。为此，上汽集团投入200亿元打造R-TECH高能智慧体，提出“硬件可插可换可升级，软件可买可卖可定义”的创新模式。

然而，零束科技的技术能力和市场拓展能力难以支撑这一宏大战略。由于缺乏核心算法优势，零束科技的软件平台难以形成差异化竞争力；同时，作为上汽集团孵化的企业，其他车企对其存在“数据安全”的顾虑，市场拓展困难重重。

最终，零束科技的项目落地未能达到预期效果，不得不于2025年与上汽研发总院合并，回归“技术中台”的定位，服务于上汽的整体研发需求。

PART 3

传统车企与科技公司的基因冲突

组织文化是企业发展的灵魂，决定了企业的决策效率、创新能力和人才吸引力。车企孵化的智能化公司，大多诞生于传统车企的体系之内，不可避免地受到传统车企组织文化的影响。

智能化业务则需要开放、灵活、高效的科技公司文化，这种“传统与科技”的基因冲突，成为制约企业发展的重要因素。

传统车企采用层级分明的金字塔式决策机制，审批流程繁琐。而智能汽车领域的技术迭代速度极快，需要快速的决策响应和灵活的调整机制。

这种决策机制的冲突，导致车企孵化的智能化公司在市场竞争中屡屡错失良机。

《新智驾》曾指出：当大卓智能需要引进高端人才时，由于薪资审批流程繁琐，许多人才引进计划被毙掉。有知情人士透露：一个国内985学校毕业三年的硕士，曾在蔚来做过端到端自动驾驶模型算法，到大卓智能的年薪只要60万，最后奇瑞以薪资过高为由没有批准。

“疯抢智驾人才需用重金，这个价格已极具性价比，行业内一线公司的员工平均年薪能达到100万左右。”

毫末智行的组织管理同样存在类似问题。

有知情人士透露，毫末内部组织相当于一个缩小版主机厂，人工智能、资本市场、产品、工程等多达十余个一级部门直接向CEO汇报，核心部门产品、算法、硬件三大团队各自为政，沟通成本高企，宝贵的资源在内部空转中被消耗殆尽。

另外，在智能驾驶技术从“规则驱动”向“数据驱动”、从“有图导航”向“无图导航”转型的关键时期，毫末智行选择了相对保守的技术路线。长城汽车高管曾坦言，“在更高阶的城市NOA覆盖上，毫末智行可能当初走得相对保守了一点。”

2022年8月，毫末智行高调宣布年底城市NOH将覆盖10座城市，2023年扩展到100城。但实际进展远低于预期，到2023年底，其NOH实际落地只有北京、保定、上海3座城市；到2024年9月，也仅开通了8座城市，远远落后于华为、小鹏等竞争对手。

在“端到端”大模型成为行业主流技术方向时，毫末智行的决策层仍在犹豫观望，争论数月后才决定转型，但此时已错失最佳的集成周期。

技术路线的保守，导致毫末智行的产品竞争力持续下降。2024年，毫末智行推出主打性价比的HP570方案，定价高达8000元，算力仅为100TOPS。而彼时同等性能的竞品方案价格已经降至4000元以下，毫末智行的产品在市场上已无竞争力。

第二点是，传统车企的人才文化注重保守稳定，强调流程规范和风险控制；而科技公司的人才文化则鼓励创新冒险，容忍试错和失败。

这种人才文化的冲突，导致车企孵化的智能化公司难以吸引和留住核心人才。以斑马为例，雷峰网曾在一文中提及了上汽与阿里早期的文化冲突。

起初，阿里和上汽想从已有的车型中选一款来做智能化改造，但评估了之后觉得用老款车型来做新功能，恰如旧瓶装新酒，效果可能适得其反。

再三犹豫之下，双方选择用一个新车型来造“互联网汽车”，一来斑马有相对充足的时间研发，二来这是一款SUV产品，正好能够填补上上汽在这一品类的空白。分工则是，车控系统由上汽带队负责，来自YunOS的人主要突破座舱操作系统。

可阿里和上汽的两拨人发现，他们连工作时间都很难凑到一起。阿里通常是早上十点上班，下班时间不定。而上汽这边基本是早上八点半上班，下午五点下班。

很快，这种差异延续到了工作风格上。主机厂基本是瀑布式开发，需要逐层汇报，注重流程的合规。即使改一个很小的模块，也要重新走一遍验证流程。互联网人则是迭代开发，做完一个模块的测试就可以直接发布，有问题再回溯。

思维方式的差异更为显著。对汽车人来说，他们的底线是“安全”，车机系统不能黑屏，一旦死机重启，极有可能会影响全车人的生命安全。而对于互联网人来说，操作系统故障，重启一下就行。摩擦随处可见，双方可以因为“提清需求”这样的小事而吵起来。

一位整车采购负责人让做软件研发的同事尽快提清楚需求，他们好按需采购。但做软件的同学认为“需求永远提不清楚”，因为软件总是在不断迭代。

这位负责人当即驳斥：“做整车项目，需求不提完整就没办法进行下一步，零部件采购的预算无法确定，整车的价格也没法定，会导致一连串的问题。”做软件的同学懵了，他们觉得“在互联网公司从未听说过软件会影响硬件”。

车企与互联网公司思维与节奏差异所产生的碰撞，都会在日常的沟通过程中屡屡上演。

PART 4

存量博弈下的生存空间挤压

在过去的十年时间里，智能汽车行业已经形成了“车企自研+第三方供应商”的双重竞争格局。

华为、百度等科技巨头凭借强大的技术实力、雄厚的资金储备和完善的生态布局，对车企孵化的智能化公司形成了降维打击。这些科技巨头通过“全栈式解决方案”的模式，为车企提供从芯片、算法到系统集成的一体化服务，具有极强的竞争力。

华为每年在智能汽车领域投入研发费用超100亿元，其中约70%-80%投入到智驾板块。

凭借巨额的研发投入，华为的ADS高阶智驾方案在市场上获得了广泛认可，凭借强大的生态整合能力和良好的用户体验，逐步成为行业标杆。

斑马智行作为智能座舱领域的早期参与者，曾凭借“OS三部曲”战略占据一定的市场份额，但随着华为的入局，其在智能座舱的市场竞争力持续下降。前CFO夏莲坦言，“没有门槛的座舱技术车厂都可以自己干。”

智能化公司原本是为了弥补母公司的技术短板而成立，当母公司自身的研发能力提升后，它们就成为了资源整合的对象，最终难逃被整合或解散的命运。

成立之初，零束科技定位为上汽集团“软件定义汽车”的核心载体，负责智能驾驶、智能座舱、车云一体化等业务。但随着上汽集团研发总院的发展，双方在研发工作上出现了大量重叠，形成了内部竞争。

为了提升研发效率、减少资源浪费，上汽集团于2025年将零束科技与研发总院合并，成立“大乘用车板块”，零束科技的大部分部门被整合进研发总院，仅保留电子架构和计算平台开发两个部门。

类似的情况也发生在奇瑞汽车。

大卓智能解散后，奇瑞整合雄狮科技及研发总院资源，成立智能化中心，由副总经理兼雄狮科技CEO邬学斌主导，聚焦L2+级智驾量产。奇瑞通过与地平线、轻舟智航等供应商合作，弥补算法短板，推出“猎鹰智驾系统”，替代了大卓智能的角色。

越来越多的车企认识到，全栈自研并非唯一的选择，“集中资源+外部合作”的模式更符合当前的市场竞争需求，未来的核心任务不再盲目孵化独立的智能化公司。

汽车产业的智能化转型是一场长期的马拉松，而非短期的冲刺。实际上，如果将眼光进一步放大，传统to C公司孵化成的to B科技新贵，鲜有成功案例。是“留在自家”还是“外出闯荡”，一直是从一开始就要给出的明确答案。