上市后要“去创始人化”？林清轩孙来春：企业要进入“战略利润”时代

中国商报（记者 马嘉 文/图）1月2日，林清轩在上海举办上市答谢会。面对关于“上市后的规划”的提问，林清轩创始人孙来春对中国商报记者表示：“林清轩未来最有价值的‘产品’是一个可以征战全球的组织。”

林清轩创始人孙来春。

认知要变 要赚“战略利润”

在采访中，孙来春深入阐述了其对企业发展阶段的思考。“以前林清轩赚的是产品利润，”他表示，“但在最近这三年，我们发现已经在赚战略利润。”在他看来，这一转变的本质是企业认知的升级。

当前许多消费品牌，尤其是国货品牌面临的共同瓶颈是：依靠单一爆款或流量红利可以实现从0到1的快速增长，但从1到10，乃至全球化发展，则严重受限于管理、研发和跨文化运营等系统化组织能力。

孙来春坦言：“一家企业，如果认知有短板，就不能看到未来和找到最大机遇，清除掉最大卡点。”

上市，被孙来春视为林清轩的“成人礼”，也是驱动认知升级与战略聚焦的关键节点。

他坦言，未来十年的主要精力将不再仅仅聚焦于某一个明星单品。“将来有一天，林清轩最值得炫耀的，一定不是我们的某一款单品，而是一个强大的组织，源源不断地根据消费者的需求去创造一个又一个产品。”他强调，打造一个能够代表中国化妆品企业走上世界舞台的全球化组织，是其梦寐以求的目标。

行动要变 搞渠道、科研与全球化

宏伟的战略需要实践支撑。在孙来春的规划中，林清轩的“组织力”构想，具体落位于渠道、研发与全球化三个关键维度的改造上，但每一步都伴随现实的挑战。

在渠道协同上，品牌试图破解线上线下的价值对立。孙来春介绍，其策略是在抖音等平台提供低单价入门产品引流，在线下门店通过体验完成高客单价转化。这套“流量漏斗”模型在理论上能兼顾规模与品牌调性，但其成功高度依赖于两套渠道团队的无缝协作与利益平衡，这对内部管理的精细度提出了极高要求。

在研发创新上，其表示，公司坚持“山茶花”符号与前沿科技的双轨投入。公司与上海交通大学等机构的合作，旨在建立“天然植萃+生物科技”的壁垒。然而，从实验室研究到稳定量产，再到被市场广泛认可为“科技品牌”，是一条漫长且投入巨大的道路，其产出效率将持续接受投资者的考问。

在全球化路径上，孙来春表现出审慎态度，坦言直接以品牌出海“挑战较大”，选择优先聚焦华人市场，并开放投资并购的可能。这也折射出国货高端品牌出海面临的普遍困境：文化差异、品牌认知空白和成熟的国际竞争环境。通过并购整合海外品牌来实现国际化发展，则意味着其组织将面临跨文化管理与多品牌运营这一全新的、更复杂的考题。

强调“组织力” 打造可持续竞争力

林清轩对“组织力”的强调并非孤例，它映照出国内美妆品牌发展进入“下半场”的一个核心命题：当流量红利消退、资本趋于理性，企业的竞争最终将回归到公司治理的基本面上，即组织的效率、创新与可持续进化能力。

孙来春多次强调构建组织壁垒的必要性。他表示，如果品牌仅依赖某项具体技术，“很容易被人取代”。因此，林清轩选择“天然植物+科技”的模式，但其本质是将品牌的可持续竞争力，建立在对一个特定品类（山茶花）的长期、系统性科研深耕能力之上。这种能力无法一蹴而就，它依赖的是一个稳定、专注且与前沿科学持续对话的研发组织体系。

孙来春直言，其将把华为、海尔等具备全球运营经验的国内企业作为参照。然而，从一家成功的产品公司，蝶变为一个强大的平台型组织，其难度不亚于二次创业。这就要求创始团队进行深刻的自我革新，在激励机制、人才结构、决策流程和企业文化上进行系统性重建。

“未来，我有一天真退休了。”孙来春总结道，“就是我觉得自己终于打造出了一个可以征战全球，代表中国，进入‘世界前五大化妆品企业’行列的组织，这是我引以为傲的时候。”