养老市场的巨大机会，是诱人的风口，也是甜美的陷阱

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在商业竞争中，最大的机会来自于风口，但最诱人的陷阱同样也是风口。

市场上流行什么新概念，我要跟；资金、政策往哪里汇聚，我也要去，我们试图抓住每一个机会，讨好每一个客户。

但就像迈克尔·波特这位竞争战略之父说的：“战略的本质，是选择不做什么。”

我想，今天单仁行分享的案例能让我们更好的理解这一点。

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前不久，我在单仁牛商集团总部接待了一位前来交流的企业家。

他的生意做的很大，因为早年抓住了时代的机遇，凭借着铝合金、铁质管件的锻造、压铸工艺，他们在某个配件领域拥有很高的影响力，在全球市场上的占有率都名列前茅。

但是，面对着市场的变迁，特别是考虑到现在核心业务在未来的需求变化，作为创始人一直想要去变革，让公司从传统的配件制造企业中挣脱出来，实现转型。

他思考的转型方向是什么呢？

就是今天炙手可热的养老市场。

一方面是因为中国已经进入到老龄化社会，截至到2024年末，中国60岁以上人口是3.1亿人，占到全国人口的22%，这个数字非常庞大。

而且，跟2023年末相比，60岁以上人口增加了1334万人，也就是中国的老龄化进程还在加速，未来十年都将是老龄化发展最快的阶段，并且，有相当一部份退休人群都拥有不错的经济实力。

所以，未来养老市场、银发经济的机会跟发展潜力，那是肉眼可见的大规模。

另一方面，就是他的企业也在做一些运动康复器材的业务，再加上之前从股市积累的资金，他觉得公司未来要完全转型到养老市场，特别是康复产业，而且不仅是产品的切入，而是要切入终端的运营。

我听完之后，给出了我的建议，那就是不要做，这样的战略定位是错误的。

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为什么呢？

我特别能理解这位企业家的心情，当企业发展到一定的阶段，在看到现有业务的局限后，希望带领公司进入到下一个更有希望的行业。

但在我们往下一个方向走的时候，就要考虑到未来高增长的可能性和实现性。

对很多经营者和创业者来说，今天不是我想进什么市场，就要进什么市场，也不是哪个市场有前景，都可以进去。

养老市场未来一定是一个机会很大的市场，但想进去的人也特别多，光是单仁牛商的学员里，跟我讨论过养老市场的企业没有1000也有800了。

但实际上，真正我们认为有机会拿到结果的企业，寥寥无几。

为什么呢？

因为能力不匹配。

单仁牛商过去20年辅导跟见证数十万家企业的成长，我们在这个过程中提出了一个重要概念，叫企业能力的增长画布，它是企业增长中的一个非常重要的逻辑。

什么意思呢？

每一家企业的成长，都伴随着对原点能力的不断应用跟延伸。

所谓“原点能力”，不是我们的产品形态，也不是我们的某一个业务，而是在组织在成长中，为了解决特定的生存问题而沉淀下来的一套独特、系统的工艺、技术跟组织运营的元能力，它是我们价值创造的源头。

它不同于单纯的产品或者是技术专利，而是我们无数次微小决策跟试错累积出来的结果，是对手很难简单复制的隐性能力，并且，具有极强的适应性。

它能够剥离最初的产品载体跟场景，重新应用到全新的产品载体跟场景中，从而在完全不同的行业中创造价值。

就像我们在单仁行上讲过的日东纺，看上去它从传统纺织竟然跳到了半导体材料领域，但实际上，它的原点能力没有改变，都是基于他们对纤维物理特性的机械掌控。

只不过，他们是在不断提升这个原点能力，让产品形态从棉花纺织，变成了电子纺织（玻璃纺织）。

这也是我们在企业能力画布中反复强调的一个核心逻辑：

我们选择延伸的每一步，都是基于企业的核心能力而来，都是要从最核心的原点能力一步步提升而来。

它必须是跟企业的核心能力有关，不管是应用还是市场需求，都要在企业的能力画布范围内。

如果离原点能力和现在的核心业务太远，不管是从产品、生产、技术能力，还是要去到的那个终端市场的竞争强度，都可能很难达到高增长的预期目标。

所以，对这家企业来说，一下子要从B端进行切换，甚至是进入到C端的终端运营，这不是简单的能力复制，而是超出能力范围的跨界，相等于企业连根拔起，再去到一个新领域去扎根，重新去打磨原点能力，企业的增长就充满了未知。

就像过去我们一直在爬山，今天突然要下海，那么，我们所处的环境和过往的经验，很难支撑我们前行，拿到更好的结果。

所以，我告诉这位企业家，不要轻易放弃自己扎根的领域，而是基于企业的原点能力以及市场需求，考虑新的目标对象，新的应用场景。

首先，要从自己的核心能力出发找市场机会，但是往前面走的时候还要回到产品应用的维度，把目前自身优势的产品、应用场景作为案例展示出来，要告诉对方，我可以给你带来什么？

其次，当我们往前走的时候，不能只是局限于我是一个零配件商，而是要把配件变成一个整件解决方案，思考客户买我的产品用在哪里？最终目的是要解决什么问题？

那在这个产业链环节当中，我是不是可以配套配的更齐全一些，围绕着用户最终的需求，给他提供更完整的解决方案？拿到更大的话语权？

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我想，对任何企业来说，企业本身的核心能力，跟积攒的资源优势就是立身于市场的基本，这是不能随便去放弃的。

但是，我们服务的对象、产品的形态、应用的场景是可以转动的，也就是今天企业的转型重点在于转轴，而不在于彻底的转行。

我们所遇到的问题，是过去服务对象的需求在今天发生了变化，甚至是转移了，但不意味着我们的生意到头了。

我们能不能把过去所沉淀的能力进行提升，在其他相关领域发挥出来，借助于互联网去重新寻找新的服务对象呢？

这就像打篮球一样，一只脚不动，作为支撑点，另一只脚转动从而带动身体的方向去寻找投篮的机会，这其实就是去找新的品类机会，去找还没有标准化的应用和场景。

当我们能够在同一个工艺或者是同一个品类的能力基础上，增加不同应用的用户类型，添加不同的应用场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会。

当然，它必须要是立足产品背后的能力，从原点能力进行产品服务和品类的延伸。

所以，几件事要考虑，第一、首先要懂得细分特定的品类，也就是去细分业务，我们还能够生产什么样的产品呢？

这背后就是把我们曾经积攒的产品研发、制造的核心能力发挥出来。

第二、是要懂得理解目标市场的需求，也就是要懂得在某一个品类上面有更好的技术，更好的功能，能够给别人带来更好的价值，思考产品可以应用的场景究竟在哪里？

我们要去找到一些真正有需求的目标市场，找到特定的那些对象、场景、领域、人群去满足它。

麦克斯韦尔说：“没有战略的愿景，仅仅是一个幻觉。”

愿景是“我们要去哪里”，战略是“我们要如何到达那里”，而规划是“我们匹配的能力是什么，下一步怎么开始”。

所以，定位的关键不是企业现在在哪里，定位的核心是企业未来要去到哪个地方，既能符合能力的延伸，又能符合市场更进一步的需求，满足企业能力的增长画布，才会有更高、更持续的增长。

如果连目的地是“攀登珠峰”还是“潜入马里亚纳海沟”都没搞清楚，那么讨论带氧气瓶，还是潜水服就毫无意义。

责任编辑| 罗英凡

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