不吃大锅饭，国企考核变天了

前段时间，国务院国资委举办理论学习中心组集体学习会暨厅局级干部研修班，就如何坚定不移做强做优做大国有企业和国有资本展开讨论，信息量很大。

其中，会议在谈到如何进一步深化国资国企改革时，提出要深入推进分类管理和“一企一策”考核。

这也意味着，新一轮国央企考核方案，正在酝酿当中。

利用工作分解结构法

制定国企个性化考核指标

众所周知，虽然近几年国务院国资委一直强调要深入推进“一企一策”考核，但从现状来看，不少国央企在考核细化方面，仍存在不少痛点。

一是分类标准不清晰，比如部分国央企对不同领域的下属企业，均采用统一的考核标准，难以体现差异化发展要求。

二是不少国央企的考核体系，往往重视短期效益，轻视长期战略。比如有机构就提到，以股权投资为例，其本身具有显著的长周期特征，但公司经过调研走访，仍有高达7成受访国央企沿用年度考核机制，仅有不到8%的国央企实施了覆盖投资期或退出期结束后的长周期考核。

所以这次国务院国资委也再次专门强调，要深入推进分类管理和“一企一策”考核。

一方面，通过分类考核，可以更好的引导国有资本向重要行业和关键领域集中。另一方面，“一业一策、一企一策”的考核方式，也能充分考虑到每家企业的个性特点，挖掘和发挥其独特优势。点击了解，头部国企都在用的云资管平台

比如某央企就采取WBS（工作分解结构法），打造差异化考核机制。

首先，根据各单位功能定位和特点，将考核对象分为生产经营单位和协同保障单位两大类别，差异化设置业绩考核系数。

其次，对不同业务类型单位，围绕功能保障、经济效益、科技创新、合规风控等重点任务，提出差异化权重要求。比如对油气勘探开发单位，功能保障指标权重不低于30%；对天然气发电和炼油化工单位，经济效益指标权重不低于40%；对专业技术服务单位，科技创新指标权重不低于20%；对金融服务单位，合规风控指标权重不低于40%。

最后，针对不同企业主体，根据业务管理需要和短板弱项情况，通过分层级、分阶段等方式，差异化设置考核指标。

广州某国企为了解决过往对所属企业经营业绩考核战略导向性不强、指标个性化不足、机制体系不完善等问题，同样开启了一系列考核机制改革。

第一，针对所属企业所处行业差异大、发展阶段不一的情况，该国企一方面按行业差异化选取指标，比如对于类金融企业，聚焦集团产业链提升综合金融服务水平，指标侧重对外融资、风险管控；对于股权投资企业，聚焦发挥资本纽带作用，促进产融结合，侧重项目“募投管退”考核。

另一方面会按发展阶段精准化明确目标，比如对正常经营类企业，以提升核心竞争力为目标，引导企业持续创造价值；对转型发展类企业，侧重主业转型升级发展，关注阶段性成果；对培育孵化期企业，侧重项目开拓等情况，引导企业打造新的利润增长点。

第二是强化指标牵引导向性，注重长期主义。

一方面，该国企的年度经营业绩考核指标由关键业绩、核心工作、管控和激励指标组成，其中关键业绩指标包括财务指标和业务指标两部分，指标权重最高；核心工作指标则以企业战略规划、功能定位为基础，主要考核规范运作、业务协同等情况。

另一方面，对于全资及控股企业，关注其在贯彻落实上级部署方面的举措，将核心工作指标调增至20-30%，引导企业更好服务上级战略部署，持续增强核心功能；对于参股企业，则以提升效益效率为核心目标，将关键业绩指标占比调增至80%-90%，引导企业持续创造收益，促进国有资产保值增值。戳这里，让国有资产评估有重点，盘活有抓手

第三是强化考核过程和穿透式管控，实现企业战略发展规划与考核指标有机衔接。

一方面，该国企在原有年度、任期经营业绩考核基础上，增加了季度考核环节。季度考核侧重过程导向，重点考核企业日常运营和业务拓展等情况，对序时进度不理想的企业加以预警，推动业绩考核“常态化”，确保企业经营发展不跑偏、不松懈。

另一方面该国企还以经理层任期制和契约化管理、全员绩效考核为抓手，逐项逐层将企业考核任务分解至经营班子、各部门和全体员工，形成以经营效益为目标、以岗位职责为基础、以契约化管理为手段的上下联动模式。

国企激励机制，必须打破大锅饭

做得不好奖金收回

激励方式单一且力度不够，同样是国央企考核方案中的痛点之一。

比如有机构就提出，虽然超8成受访国央企建立了绩效考核制度，但仅有42%的国央企建立了配套的激励机制；而且在已建立激励机制的国央企中，晋升与职业发展机会和非经济激励是主要手段，涉及真金白银的超额收益分配和跟投机制，占比仅为两成左右。

所以打破平均主义、强化多劳多得的收入分配导向，或是未来国企绩效考核的主要方向之一。

比如某央企城市公司，就通过绩效管理和薪酬分配制度改革，实现全员劳动生产率同比提升11%。点这里，助力国企落实穿透式监管！

首先是按照“谁管理、谁考核、谁分配”的原则，建立公司、部门（分场）、班组三级绩效考核体系，其中部门（分场）对班组按月考核发电量、消缺率等关键生产指标，赋予班组长考核分配权，实现“一级考核一级”。

其次是针对产业特点，分类量化岗位绩效标准。比如对运行岗位实施“指标制”，主要考核“两票”合格率（工作票、操作票）、操作正确率等安全运行关键指标；对检修岗位实施“工时制”，根据任务数量及技术、环境、强度等因素确定工时，实施积分量化考核；对管理岗位实施“清单制”，主要考核例行工作和重点（督办）任务。

最后是薪酬分配向生产一线、重点工作及重要领域倾斜。比如该国企规定火电供热企业管理岗位工资增幅不高于平均增幅的40%-70%，新能源企业管理岗位工资增幅不高于平均增幅的50%。同时，该国企还要求各单位将工资增量向核心骨干人才、优秀高技能人才和生产一线职工倾斜，由全员普调向重点激励转变。

广东一家国企还建立了“以岗位价值定基薪、以经营业绩定绩效”的工资决定机制和追索扣回机制。以季度考核为例，当季未完成的财务指标如果在后续完成的，对应的季度绩效薪酬可在年度核定后统一进行追回调整；无法完成全年任务的，则无法兑现季度绩效薪酬，充分拉开差距，打破了平均主义。