从224亿到190亿：习酒的两年滑铁卢，战略失误埋雷？

当白酒行业进入深度调整期，头部品牌的每一步动向都牵动着行业神经。2025年，习酒的表现却让市场大跌眼镜——这家曾以“酱酒第二极”自居的企业，不仅掉出了200亿销售阵营，更在T9俱乐部中成为首个掉队者。尽管其反复强调“基本盘稳固”“开瓶率创历史新高”，但销售额同比近30%的跌幅，以及战略布局中的诸多争议，都让外界对其“再创业”的决心打上了一个大大的问号。在行业洗牌加剧的当下，习酒的失速，究竟是短期调整的阵痛，还是长期战略失误的必然结果

回溯习酒的高光时刻，2023年无疑是其发展史上的重要节点。彼时，张德芹掌舵下的习酒销售额突破224亿元，首次迈入200亿阵营，成为酱酒行业中仅次于茅台的“明星企业”。彼时，行业对习酒的期待值拉满，认为其有望打破茅台对酱酒市场的垄断，成为真正的“第二极”。然而，仅仅两年时间，习酒便从巅峰跌落。据经销商透露，2025年习酒销售额仅约190亿元，较2024年推算的246.9亿元大幅下滑29.95%，不仅未能守住200亿关口，更与其他T9企业的差距逐渐拉大。

在白酒行业，销售额始终是衡量品牌实力的核心指标。尽管习酒试图以“经销商库存降低”“开瓶率增长30%以上”等数据转移市场注意力，但不可否认的是，掉出200亿阵营意味着其在品牌座次排名中已处于劣势。当前，T9俱乐部中的茅台、五粮液等头部企业均已形成稳定的增长态势，即便在行业调整期，也能凭借强大的品牌力和渠道掌控力守住基本盘。而习酒的掉队，不仅使其失去了与头部品牌同台竞技的重要筹码，更可能引发市场对其品牌价值的重估。

更值得警惕的是，习酒在战略布局中暴露出的诸多问题，正在成为其发展的“绊脚石”。2025年，习酒虽以“求变”为关键词，推出了一系列改革举措，但从实际效果来看，这些举措更像是仓促上阵的“应急之策”，而非深思熟虑的长远布局。以其引发热议的“抢刀郎”事件为例，尽管习酒知交酒借此一炮而红，在短期内获得了较高的关注度，但这种依赖流量明星的营销方式，不仅缺乏可持续性，更与习酒长期以来塑造的“君品文化”形象相悖。这种“流量至上”的营销逻辑，看似热闹，实则暴露了其在品牌建设上的急功近利。

而在渠道改革方面，习酒推出的198元精酿习酒及“先货后款”试点，虽然试图打破传统经销模式的桎梏，但在实际执行中却面临诸多挑战。长期以来，白酒行业的“先款后货”模式，是品牌对渠道掌控力的体现。习酒突然转向“先货后款”，看似是为经销商减负，实则可能是其对渠道信心不足的表现。此外，精酿习酒的定价处于白酒市场的红海区域，上有茅台、五粮液等高端品牌压制，下有区域酒企的贴身竞争，其市场空间十分有限。这种缺乏差异化的产品布局，很难为习酒带来新的增长极。

更具争议的是，习酒提出的“三品工程”，与郎酒早在2020年便推出的“三品战略”高度相似。在白酒行业，品牌战略的同质化本就严重，习酒此举不仅难以形成差异化竞争优势，更可能引发与郎酒的正面冲突。赤水河两岸的茅台、郎酒、习酒，本就存在着激烈的市场竞争，习酒在战略上的“模仿”，不仅无法体现其创新能力，更可能陷入“恶性竞争”的泥潭。

面对国内市场的增长压力，习酒将目光投向了海外，提出了“百年习酒，世界一流”的宏大战略。然而，白酒出海并非易事。茅台作为行业龙头，在海外市场布局多年，也仅实现了小范围的突破。习酒作为后发者，既缺乏茅台的品牌影响力，又没有成熟的海外渠道，其出海之路注定充满坎坷。更值得注意的是，茅台集团旗下的保健酒、葡萄酒等业务，在海外市场均遭遇了滑铁卢。习酒此时提出出海战略，更像是一种“避重就轻”的选择，试图通过宏大的目标掩盖国内市场的增长焦虑。

在2026年全国经销商大会上，习酒董事长汪地强提出以“归零”和“再创业”的决心，开启下一个高质量发展十年。这一表态虽展现了其破釜沉舟的勇气，但从实际行动来看，习酒仍未找到真正的破局之道。当前，白酒行业的调整已进入深水区，品牌集中度不断提升，马太效应愈发明显。习酒若不能及时调整战略，解决产品同质化、营销急功近利、渠道掌控力不足等问题，不仅难以重返200亿阵营，更可能被其他品牌超越，失去在行业中的话语权。

从200亿阵营的明星企业，到T9俱乐部的掉队者，习酒的经历为白酒行业敲响了警钟。在行业调整期，短期的动销数据固然重要，但长期的战略布局才是决定品牌命运的关键。习酒若想实现“再创业”的目标，就必须摒弃急功近利的心态，回归产品本身，聚焦品牌建设，打造真正的差异化竞争优势。否则，其“百年习酒，世界一流”的愿景，终将沦为一句空话。而对于行业而言，习酒的失速也提醒着所有品牌：在白酒行业的下半场，只有那些脚踏实地、深耕细作的企业，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。