天猫京东即将关店，TOP卖家没撑住

作者 | salmon

编辑 | AI文定

又一头部零售商，宣布退出中国。

12月，进入中国内地市场已超二十年的连锁健与美零售商万宁（Mannings），在其官网正式公告，将于2026年1月15日前关闭所有中国内地线下门店，天猫、京东等主流线上自营旗舰店也将在2025年12月底停止运营。这意味着，除保留面向内地的跨境线上业务外，万宁已实质性撤出中国内地零售市场。

万宁并非孤例。早在今年6月，另一港资美妆零售巨头莎莎国际，也已全面关闭其在内地的所有线下门店。两家曾经风光无限的传统美妆集合店相继退场，释放出一个清晰的行业信号：一场深层次的零售生态重构正在发生。

这些曾凭借“正品港货”和实体网络打下江山的传统模式，为何在今天的市场难以维系？是竞争太过激烈，还是消费逻辑已然改变？

在线上渠道主导、即时零售兴起、内容平台重塑决策链路的当下，传统美妆集合店的真正挑战，或许并非来自某个对手，而是来自一个全新的“零售新生态”。

万宁二十年内地路

一场“慢性失血”的战略收缩

万宁在内地的故事，始于2004年。彼时，中国电商尚处萌芽，线下渠道仍是美妆消费的绝对主场。万宁凭借“正品港货”的可靠形象和差异化的健与美品类组合，迅速在华南打开市场，并逐步北上东进，开启了一段实体零售的扩张期。

到2012年，其内地门店已达200家，并一度计划在三年内再净增300家，野心可见一斑。巅峰时期，全国约240家门店构成了万宁的线下网络。

然而，这一轮扩张的高峰，恰恰与中国电商爆发式增长的时代重叠。2014年，天猫“双11”单日交易额突破571亿元，线上消费习惯全面养成。

大约从2016年起，万宁的门店增长明显失速，数量徘徊在200家左右。真正的拐点出现在2018年后，增长彻底停滞。

图源：FBeauty未来迹

回头来看，这正是其未能跟上渠道迁移节奏的预警。2020年，第一波实质性关店潮到来：北京多家商圈店撤离，武汉、上海等地门店陆续关闭，一场“慢性失血”式的收缩悄然加速。

在此期间，万宁并非毫无作为。2018年接入京东到家试水O2O，2019年升级部分门店场景，疫情期间也尝试直播带货，并推出自有品牌寻求差异化。

但从结果看，这些动作更像零散的“修补”，缺乏贯穿线上线下的系统性数字化转型，也未能扭转其商品力和体验感的整体滞后。

收缩最终走向终局。2025年底公告发布时，万宁内地门店已收缩至约120家。线下店将于2026年1月15日全面关闭，而天猫、京东等自营旗舰店则更早于2025年12月底停运。

万宁保留了跨境业务，但其在内地超过二十年的实体与线上自营零售，至此画上句号。

这条从快速扩张、增长停滞到全面撤退的曲线，不仅是一家企业的战略调整，更映射出传统零售模式在电商与内容时代面临的系统性挑战。万宁的“失血”过程，实则是其核心价值被一步步解构的过程。那么，解构它的力量究竟是什么？

败因深探：不是输给对手

是败于“新生态”系统重构

万宁的退场，表面看是品牌老化或竞争失利，实则是零售生态变革下的必然。它并未输给某个具体的对手，而是被一整套新生的“系统”所替代。

从电商视角观察，这场系统性替代首先体现为渠道格局的彻底颠覆。十年间，美妆消费的主战场已从商场专柜和街边店，全面迁移至线上。2024年，中国化妆品线上销售规模占比已接近六成，这意味着消费行为已被重塑。

抖音、小红书等内容平台不仅是“种草”的起点，更成为直接交易的阵地。年轻一代习惯在手机上完成研究、比价和下单，线下门店逐渐退化为“体验点”或“即时补货站”。在此背景下，万宁所代表的“到店购买”传统模式，其存在根基已然松动。

更深层地看，万宁昔日赖以生存的核心价值，已被“跨境平台+即时零售”双线击穿。过去，万宁凭借“港澳正品桥梁”的定位，将药品、保健品及进口美妆引入内地，建立起信任优势。

然而，随着天猫国际、京东全球购等跨境平台的成熟，消费者动动手指就能直购全球正品，价格透明且物流便捷，万宁的供应链优势被轻易绕过。

与此同时，美团、京东到家等即时零售平台实现了美妆个护“半小时达”，这让万宁门店的地理便利性也变得不再独特。其作为“桥梁”和“便利站点”的双重角色，在新时代被更高效、更丰富的网络直接替代。

外部生态剧变之下，万宁自身的应对却显得迟缓而零散，陷入“商品、营销、体验”的三重滞后。

在营销上，当国货品牌在抖音等内容平台大举投入、创造增长奇迹时，万宁的线上存在感却异常薄弱，未能建立起有影响力的内容运营或自播体系，错失了关键的流量红利。

在商品上，其选品常常“慢半拍”，错过爆品周期，而自有品牌又缺乏年轻化的设计和沟通，在“颜值经济”和国货快迭代的浪潮中逐渐失去吸引力。

在线下体验上，当THE COLORIST调色师、HARMAY话梅等新型集合店以“仓储美学”、“无打扰购物”和“社交打卡点”重塑线下空间时，万宁的门店仍保持着传统的“超市货架”模式和“佛系”服务，未能给消费者提供一个必须到店的 compelling reason。

因此，万宁的困境是一个环环相扣的系统性问题：线上渠道重构了“人货场”的关系，跨境与即时零售瓦解了其核心价值，而自身又未能在商品、内容或体验的任一维度筑起新的护城河。

最终，其门店从曾经的消费“目的地”，沦为了一个可被轻易替代的“备选项”，全面收缩便成了定局。

线下零售新出路

成为基础设施、策展方或体验场

万宁的退场并不代表线下零售的终结，而是标志着旧模式的淘汰。

与此同时，一些线下玩家通过变革找到了新的机会。它们的路径显示，线下零售要在电商时代生存，必须在效率、商品或体验上建立不可替代的优势。

一种出路是转型为高效履约的基础设施。核心在于利用实体网络，提升供应链效率。

例如屈臣氏，其将线下门店改造为前置仓，通过即时零售平台提供“半小时达”服务。此外，它还设立了专为线上订单服务的“幕后店”，这类店铺选址成本更低，专注处理配送订单，显著降低了运营成本。这种模式的关键在于，将实体店从销售终端转变为支撑线上订单的履约节点。

另一种出路是打造独特的商品力。当标准商品在线上极易获取时，线下店需要提供差异化选择。

具体方式有两种：一是打破定位，引入新品类。例如丝芙兰引入平价国产彩妆，以吸引更广泛的客群。二是建立买手制选品，如HARMAY话梅通过引入海外小众品牌和新锐国货，形成独特的商品组合，让门店成为消费者发现新品牌的地方。

最后是提供线上无法替代的体验。成功的线下空间往往注重场景设计，创造到店理由。例如THE COLORIST调色师设置适合拍照打卡的美妆蛋墙，HARMAY话梅采用工业仓储风设计，这些空间本身就能吸引消费者前往。它们提供的不仅是商品，还有社交和探索的体验。

总结来看，当前线下美妆零售的有效路径集中于三个方向：成为高效履约的基础设施，成为独特商品的策展方，或成为提供特色体验的线下空间。

万宁的困境，或许就在于未能在这三个方向上形成优势。这提醒电商人和实体经营者：需要明确回答，你的商品或服务，到底提供了什么不可替代的价值。

参考资料：

1.在小说阅读器中沉浸阅读

2.深度｜万宁究竟做错了什么？.FBeauty未来迹

3.万宁终究撑不住了.新品略财经

4.交汇点观察｜迈入存量时代，新型美妆集合玩家如何打造“新流量场”.中国江苏网