200亿目标提前达成！于东来提出增长要“控速”，胖东来为何又“刹不住”？

当别人都在努力实现目标时，胖东来创始人于东来为什么提出2025年销售额“控制在200亿以内”的目标？又为什么胖东来在11月8日销售额就突破200.35亿，提前近2个月超额完成目标？

1、于东来认为销售额上升太快，员工就需加班、承受更大压力，这有悖于让员工幸福的价值观；但其高薪酬、高关怀的管理模式，反而激发了胖东来员工的自驱力与敬业度，形成优质服务与消费者好感的正向循环，最终企业超额实现了目标。

2、于东来认为盲目扩张会偏离本质，致力于做“学校式企业”供行业参考，而非追求规模；然而其“区域深耕，提升单店价值密度”的模式非常成功，导致门店单位产出极高，许昌时代广场店单店年营业额超过51亿。

3、于东来控制规模是为了确保高质价比（不是低价）、极致选品和卓越体验的基因不变形；但胖东来极致的商品力（如DL自有品牌）和超出预期的服务体验，吸引了远超区域范围的客流，形成了现象级口碑。

4、当一家企业将顾客体验和员工幸福置于利润之上，并以此为基石打造出极致的商品力时，消费者旺盛的需求和“用脚投票”就成了推动其增长的最强动力，甚至超过了创始人主动控制的意愿。

5、信任变现：在食品安全和商业诚信普遍受关注的当下，消费者对胖东来的信任感极高，导致其转化率和客单价远超同行。

6、这也反映出于东来的经营哲学适用于当下的服务业：高利润分享 → 吸引并留住高素质员工 → 员工提供极致服务并维护严苛商品标准 → 创造卓越顾客体验和高利润商品 → 为企业带来健康丰厚的利润 → 支撑下一轮的高利润分享。

7、当然，这背后还有极其复杂的落地执行，包括：

感动客户的100多项服务细节，以及如何确保员工能执行到位？

商品策略：如何严控供应链、还要保证高质价比，自有品牌与高利润、高薪酬的关联；

员工激励与利润分享制度：高激励同时，还得培养员工的经营思维，年度目标与客户体验如何更好分解到每个员工能理解和贯彻的具体事情上？

我们也是多次去胖东来实体走访、加上导师的详细拆解，以及回来后自己反复琢磨和学习，才有更多的理解。

如果您也对胖东来感兴趣，欢迎和我们一起学习。