服装工厂执行力差到底是谁的责任

执行力差，或许经常有上级这样批评下级，可是下级心里想：执行力差，差在哪里啊？......

途径办公室的楼道有这样一条警示语：公司不缺战略家，缺少的是不折不扣的执行者。这句墙头语，有关战略执行力。基于不同的立场和角度，绝大多数人对战略执行力的理解并不一致。

在我熟悉的公司高管里，浙江大型时装企业CEO说，执行力就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量的能力，我的老师谭先生说，执行力是行动力，是对过程和结果的管理能力，也有专家学者认为，执行力是一套系统化的流程。

这几个观点都非常值得学习和揣摩，在我最早的十年职场观念里，所谓执行力就是务实运作的细节。可能是后知后觉，工作15年后才深刻体会：怎么想、怎么说和怎么做是完全不同的事！

诚实可见，每个公司最缺的都是勤思考、重实践、成结果的员工。抛开复杂理论，执行力就是有责任心和操作能力，有技能和有态度——把一件件普通的事持续地做出“结果”，按质按量按时地完成工作任务并反馈，而不仅仅是做了“任务”，这就是所谓的靠谱——凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

从近5年全球财富500强管理评价看，有一个普遍共识：企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。

我曾细细回想在最初欧美企业（摩托罗拉和UTC开利空调）的工作经历中，没有特别留意过所谓的“执行力”，从入职培训的第一天就开始信奉两句话：“老板永远是对的”和“老板的事是首要的事”，对自己的直接上司如此，后来自己带团队，下属对我也是如此。

我庆幸几任曾经的老板都非常优秀，要求也苛刻，也因为职能限制，那时候根本涉及不到何为战略，其实全球性公司的战略通常都在海外。

陈春花教授说战略是一种思想。于是我在想，既然是思想，那也就是一个人或者几个人的碰撞，而在思想统一即战略确定之后，细节必定决定成败。后来，我转到乙方从事管理咨询，得到一个验证，但凡合资或外企，在企业诊断和项目启动前期的沟通中，与公司总经理沟通比较多的是有关策略、路径和方法论的话题，而民企客户，老板或高层更关心的是“何谓执行力”和“执行力问题”，这是很多企业管理者必须思考的。

这讨论的聚焦本身没有对错，只是“幸福是比较级”，不得不感慨不同的企业文化直接导致运营绩效的好坏。

就个人的管理逻辑理解，包括在不同的课程培训中，我把“执行力”和“5S”归为一类，都是“老不死”的话题，都是老生常谈，

都是陈腔滥调，每个公司，每个老板，甚至每个管理者，天天挂嘴边，无奈在心间，春去秋来，四季循环。但是，实际上5S不是个体化经验，而是一项专业性管理。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。

执行力差是现象，管理不善才是本质。

外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题，是员工的责任；公司整体执行力差就是管理的问题，是老板的责任！

对于管理者而言，除了必要的人力配备之外，执行力差是自个儿的管理责任，而对于员工个人执行力提升，以下几点强烈参考，实践必有精进：

1.执行力是结果力；

2.强调个人毅力；

3.不讲如果，只讲结果（结果导向的灌输）；

4.第一次就做对（这一点尤为重要）；

5.技能熟稔，态度要好，不断改进同一个工作，做到最好。

执行力差的五大原因。通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1.员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；

还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2.不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3.干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中断，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。

结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。

申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4.不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

5.知道干不好没什么坏处

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？

不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。总之，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？

您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？

您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？

您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？

您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？

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