你的销售目标，为什么总在“半路废了”？

目标不仅仅是一个数字，而是达成这个数字的清晰路径

> 别让团队在年初的豪言壮语和年底的唉声叹气里，又荒废一年。

目标管理是团队、管理者、个人“铁三角”的协同努力的成果

上周和一位开贸易公司的老板吃饭，三杯酒下肚，他就开始倒苦水：“今年目标定2000万，现在过去7个月了，一半都没做到！每个月开例会，那帮销售都说‘在努力’，可就是没结果！我也知道要管过程，可到底怎么管？”

这不是他一个人的困境。数据显示，超过七成的中小企业，其年度销售目标最终沦为“墙上的一张纸”。问题出在哪？

1、目标，是“拍”出来的。老板凭感觉定个数，层层加码分下去，没人敢说做不到。

2、过程，是“黑”的。除了每周追问“单子签了吗”，你不知道客户跟到哪一步了，卡在哪儿了。

3、考核，是“虚”的。到月底业绩不行，要么扣点钱，要么灌点鸡汤，下个月问题照旧。

4、团队，是“疲”的。达不成目标成了常态，奖金画饼没人信，骨干寻思着跳槽。

中小企业的目标管理，不能搞大公司的复杂体系，必须直击要害，简单有效。 下面这套经过多家公司验证的“落地三步法”，请你直接拿去用。

第一步：定目标——别再“拍脑袋”，学会“算细账”

核心转变：把“老板要的数字”，变成“团队信的计划”。

1、用“三层楼”思维，对齐上下认知。

顶层（公司）：今年要活下来并增长（比如，营收破5000万）。

中层（部门）：销售部、市场部分别要贡献什么（比如，销售部完成4500万，市场部提供1000条有效线索）。

基层（个人）：每个销售肩上扛多少（比如，张三负责华东区，完成800万）。

关键动作：开一个目标共识会。 把核心骨干叫来，不是下达命令，而是一起算账：市场有多大？咱们产品竞争力在哪？对手在干嘛？去年怎么做成的？把目标背后的“为什么”讲透，让团队从“要我做”变成“我要做”。

2、做一道“数学题”，让目标拆解得清清楚楚。

别再简单地把1000万分给10个人每人100万。试试这么拆：

按客户拆：老客户深挖能贡献多少？新客户要开拓多少家？

按产品拆：利润高的主力产品要卖多少？新品要推多少？

按时间拆：第一季度旺季冲多少？第三季度淡季怎么稳？

给你个工具： 做个《月度目标跟踪表》。左边列目标项，右边列具体的行动（比如，为达成“老客户增购50万”，需要：1、本月拜访A客户3次，推动XX项目；2、给B客户做一次产品培训……）。目标瞬间就从数字，变成了每个人本周、每天的行动清单。

3、定一个“成长目标”，打造能打仗的队伍。

除了业绩数字，今年团队要长出什么新能力？比如：

团队层面：建立一个“新员工90天带教流程”，缩短新人上手时间。

个人层面： 要求所有销售在本季度必须通过“产品专家”认证。

管理者自己：学会用数据报表来开周会，而不是凭感觉。

小企业资源有限， 团队的成长就是最大的资源增长。关注人的进步，业绩的增长才是水到渠成。

第二步：追过程——管住“关键动作”，而不是只会“追问结果”

核心转变：从“秋后算账”到“夏种秋收”。

过程管不好，结果一定好不了。小公司没那么多系统，就抓住两个关键：

1、抓住你的“业务生死线”——那个最关键的日常动作。

对于大多数销售团队来说，“有效客户接触量”就是生命线。电话量、拜访量、有效商机数……你必须定义一个核心过程指标，并每天/每周紧盯。

怎么做？ 每天晨会15分钟，每人说：

① 我今天要拜访/联系哪3个关键客户？ ② 我打算解决什么问题或推进到什么阶段？ ③ 我需要什么支持？

晚复盘再花15分钟，对照早上计划看结果。坚持一个月，团队的执行力会让你吃惊。

2、开有“生产力”的会，拒绝形式主义。

周会：核心是复盘和策略。用数据说话：“上周我们新客拜访了20次，但只转化了1家，问题出在筛选客户不精准，还是话术有问题？” 一起找出根因，定出下周改进动作。

月会：核心是校准和激励。回顾月度目标达成情况，奖励标杆（哪怕是一顿烧烤、一个红包），分析重大丢单案例，及时调整资源投向。

记住：过程管理的目的是帮助员工成功，而不是监视他们。主管的角色是“教练”，在场边看清问题，及时喊暂停、给方法。

第三步：拿结果——让考核“长出牙齿”，让复盘“指向未来”

核心转变：考核不是为了发钱，而是为了进步。

1、考核要“简单有力”，导向清晰。

小公司别搞复杂KPI。就抓两三个核心：

业绩结果（占70%）： 回款额、新客户数。 关键过程（占20%）： 客户档案完善度、项目进度汇报及时性。 团队协作（占10%）： 是否积极分享经验、协助同事。

绩效面谈是关键。 和每个员工聊透三件事：

① “你这个月的成果，哪些值得坚持？” ② “哪里没做好，根本原因是什么？（是技能问题、态度问题，还是客户问题？）” ③ “下个月，我们怎么改进？你需要我做什么？”

2、复盘要成为“集体学习”，而非批判大会。

每个季度，拿出半天时间，做一次深度复盘。问四个问题：

① “目标是什么？” —— 重温共识。 ② “实际做到了什么？” —— 摆数据，不掺水分。 ③ “为什么？” —— 多问几个为什么，找到真因（是市场变了？价格没优势？还是我们反应慢了？）。 ④ “接下来怎么办？” —— 总结出1-2条能用在下次战斗的经验，立即写到工作流程里。

这才是复盘的价值： 让团队同样的错误不犯第二遍，把个人的经验，变成团队的能力。

中小企业主的时间，每一分钟都值钱。管理不能务虚，必须拳拳到肉。

目标管理闭环，本质上就做三件事：

1、 定一个让大家信服的目标。 （一起算账，达成共识） 2、 管住每天最关键的一两个动作。 （当好教练，别当监工） 3、 通过考核和复盘让团队持续进步。 （奖励好的，改正错的，沉淀下经验）

别再让你的目标“年年定、年年废”。就从下周开始，用一次“目标共识会”和一张“月度行动表”，把这个闭环转起来。

管理的提升，就藏在你立即动手的这第一步里。

作者为武汉海哥说管理咨询有限公司创始人、首席管理咨询师、培训师