NARS“迟到”丝芙兰：巨头转型与渠道革命的交叉点

12月18日，丝芙兰宣布与NARS达成合作，后者将携新品“NARS多用腮红棒”全线入驻丝芙兰门店，即日起在线上线下全渠道正式开售。

NARS入驻丝芙兰的消息一经发布，便迅速引发讨论：“NARS怎么现在才入驻丝芙兰？”

这背后的疑问不难理解——从品牌调性来看，二者风格高度契合。但在丝芙兰已汇聚众多国际大牌与本土品牌的今天，NARS的“姗姗来迟”，确实令人玩味。

而这一则简短官宣，还激起业内人士对“时机”的追问：当渠道与品牌的选择逻辑已悄然生变，“迟到”本身，似乎也成为观察战略博弈的窗口。

NARS的“渠道补位”：从调性坚守到增长驱动的战略转身

NARS在中国市场已积累相当高的知名度。这个自1994年由法国彩妆大师FrançoisNars创立的品牌，凭借标志性的黑色包装与高级妆效，已在市场奠定中高端、强设计感的独特定位。2000年，NARS被资生堂集团收购，成为其高端品牌线中唯一的专业彩妆品牌，进一步巩固了其在彩妆领域的地位。

在全面入驻中国丝芙兰之前，NARS已构建了一个以高端百货为主、线上电商与创新体验并重、并积极拓展旅游零售的多元化渠道网络。

自2017年上海来福士首店设立后，NARS迅速入驻北京SKP、杭州银泰等高端商场，开设专柜和旗舰店。根据品牌官方信息，目前其在中国内地的专柜数量已达55个，覆盖全国40个城市，实现了更大范围、更大规模的线下接触，成功塑造了其专业、高端的品牌形象。

2018年，NARS入驻天猫并举办“超级品牌日”，取得了单日新增大量粉丝、多品类销售第一的成绩。但令人疑惑的是，NARS与丝芙兰交集却不多。有业内人士猜测，长期在丝芙兰等零售场域的“缺席”，可能源于其既定的渠道策略和对品牌调性的维护。

而今，在美妆零售环境急速变化的背景下，两者实现“双向奔赴”的背后，根本源于NARS在资生堂集团内部角色与使命的蜕变。

在集团2024年明确的“中期战略”中，NARS被擢升为与资生堂、肌肤之钥（CPB）并列的三大核心品牌之一。这一地位之变，意味着在集团整体面临增长压力的背景下，NARS必须从一名杰出的“增长贡献者”，蜕变为肩负重任的“增长驱动者”。

《FBeauty未来迹》综合线上主流电商平台数据显示，2025年前11个月，NARS全网电商销售额达17.61亿元，同比增长高达明星单品“大白饼”销售额突破2.8亿元，印证了其作为集团内“优等生”的稳健引擎地位。

NARS此番入驻丝芙兰，可以算是资生堂集团战略聚焦下落地中国的一步。这并非简单铺货，而是为其核心增长引擎接入了高端美妆零售优质渠道，精准触达更广泛的客群，有望为集团锁定一份新的增量。

从醉象到三资堂，折射行业变局中的渠道与品牌博弈

耐人寻味的是，NARS在零售渠道的“慢动作”，与国货产生鲜明对比。在前不久的11月，丝芙兰引进国货“白牌”三资堂的消息曾引发行业不小的震动。

对于丝芙兰的做法，有业内零售人士表示“看不懂”，认为这不仅是定位匹配度的问题，客单价的下滑更是销售硬伤。也有人认为，虽然不算“门当户对”，但对于丝芙兰的价值在于快速攫取社交媒体热度与年轻圈层讨论度。

线下美妆零售竞争激烈，莎莎、万宁等老牌零售纷纷退场，于丝芙兰而言，高端品牌的光环不再是选择的唯一标准，这场品牌准入的调整与洗牌早已开始。而丝芙兰对不同品牌合作姿态的差异，正是这一转变的直观体现。

将目光转向资生堂集团内部，与同集团旗下的醉象（DrunkElephant）相比，NARS的入驻也算得上十分低调了。

醉象2024年在中国内地的上市，首站便选择了丝芙兰。在进驻线下250家门店及其线上平台的同时，开设官方旗舰店，可谓声势浩大。而截止12月18日，NARS和丝芙兰两方均只在小红书平台官宣，且均为短消息。

这种“高调”与“低调”的对比，恰恰揭示了渠道与品牌双方策略的演变。丝芙兰正根据品牌的战略地位与市场阶段，扮演着从“潮流引爆器”到“增长稳定器”的不同角色，而其选品逻辑，也已从单纯的品牌光环导向，彻底转向了精细化的战略匹配与流量经营。

然而，品牌的命运已然呈现不同转向。年内有消息传出，醉象因业绩断崖式下跌，已宣布退出日本市场。这“一进一退”，清晰勾勒出集团将资源向NARS等核心品牌倾斜，同时收缩非核心战线的“聚焦”战略。

回到丝芙兰与NARS，两者的合作恰是因为一个微妙的交叉点出现，一端是丝芙兰为自身发展而进行的“选品革命”，试图平衡“经典权威”与“潮流先锋”；另一端是资生堂集团为穿越周期而执行的“战略聚焦”，果断扶持核心品牌。

而放大至集团层面观察，资生堂的战略转型，当下已进入“深水区”。

聚焦盈利增长，资生堂再迎组织架构大调整

不久前的12月3日，资生堂总部宣布将于2026年1月1日起实施组织及人事变动。距离上次发布类似公告，仅5个月，而这也是2025年，资生堂第7次在人事调整。这次组织变革主要体现在部门创新和业务整合上。

首先新设三大部门，分别是可持续发展战略加速办公室、艺术与创作事业部以及全球数字事业部与全球业务拓展部。这背后，是接近11个部门职能的业务聚集与分配。

IT业务是本次调整的一个重要核心。全球IT治理部、全球IT基础设施部及IT安全部的对应职能合并进了最新成立的全球数字事业部。艺术与创作事业部的成立，则揭示资生堂另一个不可放弃的方向：品牌建设。此举旨在统一管理品牌遗产、艺术调性和产品创意，确保从文化底蕴到市场呈现的品牌一致性，强化高端品牌形象。

总体来看，资生堂此轮组织调整虽然密集，却并非碎片化动作，而是沿着过去两年战略脉络的一次系统升级。从分散业务向平台治理收拢，从创意到IT的全链路优化，从区域经验回流到总部的管理体系再造——这些动作共同指向一个目标：在品牌力重塑与全球运营效率之间找到新的平衡点。

面对盈利压力、渠道震荡与区域表现分化，资生堂已不再依赖传统的品牌驱动模式，而是试图以“数字中枢＋创意中枢＋可持续中枢”构建更灵活的增长框架。此举既是对外部压力的应对，也是其迈入下一个经营周期前的内部重构，为随后推出的中期战略铺平道路。

在11月底公布的《2030中期经营战略》中，资生堂指出已在之前的“SHIFT2025andBeyond”（2023）以及“2025-2026年行动计划”（2024）中，实施了向重点品牌的选择与集中、以及全球范围内的根本性结构改革。

最新战略提出的新要求主要指向利润率的提升和销售增长，财务方面的亏损成为资生堂危机感上升、加快各项调整动作的直接驱动力。

资生堂的组织调整并非孤例。近一年里，几乎所有的跨国美妆集团都进入了“结构重塑周期”。在市场增长趋缓、消费信心恢复不及预期、区域表现严重分化的背景下，大公司们通过进行业务聚焦、组织瘦身、人才换血与创新能力重建，以提升运营效率并寻找新的增长锚点。

资生堂此次新增的三个部门，也正是对这种行业趋势的呼应：把IT、数字化、创意等关键资源整合到集团中枢，以数据驱动、技术驱动来提升全球业务的整体运行效率。

值得一提的是，美妆巨头对区域市场的态度也发生显著变化。面对欧洲市场的疲软与美洲市场的结构性包袱，中国和亚太成为各大集团的“战略制高点”。

过去一年，多家跨国集团将拥有中国经验的高管调回全球总部，或将总部骨干派往中国，以加快本土化决策与产品创新。例如资生堂新任创作部副总裁三浦优曾任职资生堂中国，显然是希望将其对于中国市场的洞察带回总部，用于提升全球创意与品牌表达的竞争力。这种“区域经验反哺全球”的人事路线正在成为跨国集团新的组织逻辑。

因此，回望NARS的“姗姗来迟”，便有了新的解读。它的入驻，绝不仅是品牌自身的渠道选择，更是集团在行业变革浪潮中，为凝聚核心增长引擎而做出的精准部署。当国际巨头们告别粗放扩张，转而追求效率、聚焦与内生力时，单个品牌的每一步动向，都与其背后那个正在重铸筋骨的系统息息相关。

NARS的这一站，预示的是一场关乎未来格局的、更深层的棋盘重塑。

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作者/林锦淼

编辑/子辰

排版/桂玉茜