绩效薪酬，压力还是动力？

公司的激励计划让我倍感压力，因为那些目标看起来根本无法实现。我没有感到被激励，反而觉得负担过重、过度紧张。上司不仅不帮忙，还在不断施压。

这是一位员工在反思公司绩效薪酬体系（pay-for-performance，PFP）时和我们分享的感受。

这种广泛应用的激励计划通过将加薪、个人或团队奖金、利润分成及其他经济奖励与绩效评估挂钩，以奖励高绩效者。然而，绩效薪酬带来的压力，导致这位员工业绩下滑，最终选择了离职。

绩效薪酬被全球公认为是激励员工绩效的最有力工具之一。世界薪酬协会（WorldatWork）的一项调查发现，参与调查的93%的私营企业至少提供短期激励。虽然绩效薪酬广受欢迎，但我们常听到这种激励方式带来的压力和负担可能导致绩效下降、创造力减弱以及员工敬业度降低。

虽然绩效薪酬备受赞誉，但我们作为学者从个案中了解到的情况与此存在很大差距，因此我们决定系统性考察员工对绩效薪酬体系的认知。具体而言，我们跨行业开展研究，旨在确定员工是将绩效薪酬视为一种挑战，或是威胁，还是二者兼具，以及他们对主管的看法是否影响其对绩效薪酬的认知。

我们发表于《美国管理学学会期刊》（Academy of Management Journal）的研究发现，人们可能将绩效薪酬视为一种显著的工作压力来源，从而影响他们的敬业度和绩效，尤其当激励与个人绩效挂钩时[编者注：“个人绩效薪酬”（PFP-I）是多种绩效薪酬中的一种，强调基于员工个人绩效的评估]。但我们同时发现了一些重要因素，能够帮助雇主与员工做出调整，使“个人绩效薪酬”成为绩效提升的助推力而非阻力。

优秀领导者的影响

为了考察员工对“个人绩效薪酬”的看法，我们开展了两项实地调研，覆盖了中国多个行业的样本。

第一项调研的对象为247对员工与主管，涵盖会计、行政人员、工程师、人力资源人员、研发人员及销售人员等职业。这些参与者来自234家企业，涉及酒店、消费品、金融服务、信息技术、运输服务、工业品及教育等多个行业。所有受访员工均具备基于绩效的加薪资格（即“个人绩效薪酬”的一种形式）。

我们让员工从两个维度对主管进行评分：一是能力（例如通过相关问题评估员工对主管能力、创造力、组织力等方面的看法），二是亲和力（通过提问了解员工对主管友善度、可信度、支持度的感受）。随后，我们询问员工对“个人绩效薪酬”的看法，将其视为一种积极挑战还是潜在威胁。此外，我们还请员工评价自己的工作敬业度，并请主管对员工的绩效进行评分。

此外，我们控制了多项变量，包括员工的年龄、性别、在公司任职时间、所属行业，以及员工的风险规避程度（因为对于高度风险规避者而言，薪酬与绩效挂钩更可能被视为一种威胁）。

我们发现，当员工认为主管能力较强时，他们更可能将“个人绩效薪酬”视为一种积极的挑战，有助于实现员工与主管共同设定的目标。我们认为，这是因为员工会期望一位有能力的领导，能够提供充足的资源来帮助他们达成目标，并给出有用的反馈。

相反，如果员工觉得主管缺乏亲和力，他们更可能将“个人绩效薪酬”视为一种威胁，认为这样的主管不会如实评估员工绩效，也不会在追求高绩效目标的过程中关心员工福祉。

那些将“个人绩效薪酬”视为积极挑战的员工，表现出更高的敬业度，且主管对其工作绩效的评价也更好；而将“个人绩效薪酬”视为威胁的员工则表现出较低的敬业度，绩效也相对逊色。这表明员工对领导者能力与亲和力的感知，会影响他们对“个人绩效薪酬”的评价，进而影响其敬业度与绩效。

我们在第二项调研中验证了这些发现。该调研涵盖了192对主管与员工，分别来自教育、金融、信息技术和制造业这四个行业的公司，其结果与首次调研呈现出完全一致的模式。

如何提升员工

对“个人绩效薪酬”的认知与成效？

绩效薪酬是提升绩效的重要工具。然而我们的研究发现，当员工将其视为威胁时，这种机制反而可能抑制其积极性并导致绩效降低。那么企业该如何化解员工对绩效薪酬的负面认知与评价？本研究提出以下解决方案：

1、强化薪酬与绩效的关联性

尽管我们发现“个人绩效薪酬”可能成为工作压力的来源，但企业可以通过优化体系设计来缓解这一问题——明确薪酬与绩效的挂钩机制，并以透明的方式传达给员工。研究发现：当员工能更好理解其绩效如何直接影响薪酬（例如通过可量化的指标），就更有可能积极地看待这种薪酬体系。此外，通过采用客观评估标准等措施提升绩效考核的准确性，也有助于强化员工的正面认知。

薪酬与绩效的紧密关联，还能使员工更有效地追踪进度、设定目标并努力实现具体、可衡量的指标，因为他们深知达成目标将获得相应回报。通过清晰条款说明薪酬与绩效之间的联系，企业能够帮助员工转变对“个人绩效薪酬”的认知，不再将其视作压力来源，而当作积极且充满激励的挑战，从而提升绩效。

2、让员工参与目标设定

在个体层面，管理者可以通过以下方式使绩效评估环节更公平、更清晰：首先应提前告知员工评估方式，具体包括时间节点、流程和标准；其次应与员工共同设定目标，确保目标既切实可行又公平合理；此外，还需在全年持续跟进，了解员工目标达成的进展，若发现目标变得不切实际或过于艰巨，应及时调整目标要求。

3、投入资源建设支持性文化

一般情况下，企业十分看重管理者的专业能力，在员工的晋升方面也主要依据个人能力，但企业也应该投入资源培训管理者，让他们能更好地理解并支持员工需求。具体措施可包括：提供相关培训，帮助管理者成为更优秀的倾听者，并能够进行共情沟通，同时重点关注员工体验。传统意义上的软技能，其实是一种必备能力，对员工积极性与敬业度具有实质性影响。

研究局限性说明

虽然本研究为理解员工如何评价和应对“个人绩效薪酬”提供了有价值的见解，但值得注意的是，我们的研究聚焦于员工的主观认知与评价，这些本质上属于主观判断。此外，员工的认知还可能与本研究未考察的其他因素有关，包括个人财务状况、对参与评估的抵触情绪，或组织文化的其他方面。尽管如此，我们的研究仍发现了有力证据：即便存在这些因素，员工对“个人绩效薪酬”及其主管的看法，都会对工作敬业度与绩效产生显著影响。

我们的研究强调，提升员工对“个人绩效薪酬”的认知，对于提高其绩效和敬业度至关重要。管理者在此过程中扮演着关键角色，因为员工对管理者亲和力与专业能力的感知，将显著影响他们对“个人绩效薪酬”的认知：这既可以被视为一种激励员工突破自我的挑战，也可以被看作不公平的压力来源，导致员工对组织产生疏离感。

我们建议管理者应投入资源和时间为员工提供支持，让绩效评估更清晰、更公平，同时设法将“个人绩效薪酬”打造成公平有效的管理工具，既能激励人才，又能留住人才。

朴相熙（Sanghee Park）孔德骏（Dejun Tony Kong）彭坚 | 文

朴相熙是韩国汉阳大学商学院人力资源管理副教授。她的研究重点是薪酬体系的影响，尤其是不同类型的绩效薪酬如何影响员工的积极性与绩效。孔德骏是科罗拉多大学博尔德分校利兹商学院组织领导力与信息分析副教授。他的研究聚焦于如何使人们变得“利社会”（prosocial），即推动他人利益或集体利益的实现。彭坚是东南大学经济管理学院副教授。他的研究聚焦于人力资源管理语境下的领导力与追随力。

周静怡 | 编校

本文选自哈佛商业评论2025年10-11月刊

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