珍酒李渡、古井贡酒、金徽酒：如何突破“省内王”？

烟酒店有一个非常有趣的现象，一般那些来自外省的白酒，不管品牌知名度高低，往往都是被挤在角落，而最显眼的位置永远留给本地的“王者”。

这背后，是像珍酒李渡、古井贡酒、金徽酒等“省级龙头”们正在经历的一场残酷现实：在本地市场，它们与对手的竞争已惨烈如“巷战”。而迈向全国，却发现道路异常崎岖，省外营收占比长期难以突破。

于是，一个两难的困局形成了：固守本省，市场见顶，增长无望；远征外省，则要面对高昂的渠道建设和品牌教育成本，短期内可能“收效甚微”。这近乎是“不出去是等死，出去是找死”。

但退路已无，向前或许还有生机，一场向全国市场的生死突围战已经打响。那么，在这三家区域实力雄厚却又各有掣肘的白酒企业中，谁的策略能杀出重围，最终打赢这场艰难的“全国化”突围巷战呢？

PART 01

珍酒李渡的多品牌征途与全国化未来

在中国白酒行业深度调整的背景下，珍酒李渡集团凭借独特的战略布局，走出一条差异化发展道路。其核心优势与潜在挑战交织，共同塑造着企业未来的轨迹。

集团的核心竞争力首先体现于丰富的品牌与产品矩阵。旗下珍酒（酱香）、李渡（兼香）、湘窖与开口笑（浓香及兼香）四大品牌，覆盖多香型与主流价格带，为全国化扩张提供了灵活基础。其次是雄厚的产能与储能实力，持续的产能建设与数万吨级的基酒储备，保障了产品品质的稳定，也为应对市场变化与高端化机遇提供了坚实支撑。

此外在渠道方面，其创新的“万商联盟”模式旨在构建厂商深度协同的新型关系，整合优质经销商资源，打破了区域限制并加速全国市场渗透。

然而，尽管珍酒李渡诸多优势明显，但其仍面临一系列现实挑战。

与许多面临渠道库存压力的酒企一样，珍酒集团的核心产品也出现了价格倒挂问题。例如，其主力产品“珍十五”的建议零售价与实际市场成交价存在较大落差。行业周期性调整带来的普遍压力不容忽视，珍酒李渡如何在扩大市场份额的同时保持健康的盈利水平，也需要更加精细化的经营管理。

相比之下，部分头部酒企通过积极的渠道改革展现出更强的韧性。例如，泸州老窖通过深化数字化转型，实现了产品价格的稳定和市场动销的提升。这种在渠道精细化管理上的差距，是珍酒李渡需要面对的现实挑战。

珍酒李渡面临的另一大考验是品牌高端化。尽管珍酒品牌价值增长迅速并成功入选权威品牌榜单，但在消费者心智中，其品牌辨识度和高端形象仍有提升空间。珍酒目前缺乏一个在全国市场具有强大号召力的“超级单品”，在重要消费场景中常处于“被对比”而非“首选”的位置。

相比之下，一些成功的区域品牌提供了不同的思路。如今世缘，通过聚焦“缘”文化打造独特品牌价值，并持续优化产品结构，其高端产品系列已成为业绩核心驱动力。这种清晰且聚焦的品牌打造路径，值得珍酒李渡在管理其多品牌矩阵时借鉴。

珍酒李渡旗下的四大品牌处于不同发展阶段，拥有差异化的品牌定位和市场基础。所以该如何平衡资源分配，避免内部竞争，实现品牌间的有效协同与互补，也考验着集团的战略规划与执行能力。

未来，珍酒李渡若能将现有优势有效整合，精准定位各品牌发展方向，在保持品质优势的同时优化渠道效率，完全有可能将差异化优势转化为全国化突破的实际成果。这一过程中，平衡传承与创新、规模与效益、扩张与管理的关系，将是决定企业能否在白酒行业新周期中实现跨越式发展的关键。

PART 02

古井贡酒的渠道“护城河”与全国化考题

白酒行业深度调整的背景下，古井贡酒展现了区域龙头的韧性，其“深耕省内，谋图全国”的战略图谱清晰。

公司的根基在于对安徽市场无与伦比的渠道掌控，这得益于坚持十数年的“三通工程” 。该体系通过渠道扁平化、数字化动销管控和全员下沉的“苦力营销”，构建了强大的终端网络与抗风险能力，形成了“东不入皖”的行业壁垒，为公司提供了稳定的现金流。

面对全国化命题，古井贡酒采取了审慎的“根据地模式”，通过收购湖北黄鹤楼酒业等方式，在华北、华南成功复制出十亿级新市场，初步验证了其管理模式的扩张性。

不过，这种模式同时带来的挑战同样巨大。

其一：业绩高度依赖安徽市场。2024年，以安徽为核心的华中地区贡献了超过85%的营收，而华北、华南大区的营收占比则出现下滑。

其二：省外扩张需要直面全国性名酒的正面竞争。在安徽以外，古井贡酒不仅遭遇当地龙头的阻击，更要与茅台、五粮液、泸州老窖等全国性品牌，以及洋河、汾酒等已实现深度全国化的对手直接争夺市场。其赖以成功的深度分销“人海战术”在省外市场因成本高昂而难以完全复制，有时转而依赖“大商模式”，导致终端管控减弱、价格体系混乱。

其三：全国化的挑战不仅在于渠道，更深层的是品牌力的比拼。古井贡酒的核心产品“年份原浆”系列虽成功卡位次高端，但其“真年份”概念曾屡受争议。主力高端产品古20面临价格倒挂的压力。与洋河的“梦之蓝”或汾酒的“青花汾”相比，古井贡酒在高端市场的品牌认知和溢价能力仍有差距，不得不依靠行业内较高的销售费用投入来维持市场声量和增长。

此外，行业调整期的“马太效应”正加剧分化。以贵州茅台、五粮液为代表的高端龙头凭借强大品牌力依然稳健，而包括古井贡酒在内的次高端及区域酒企则普遍承压。这意味着，古井贡酒在全国化征途中，既要在存量市场中与全国名酒“虎口夺食”，又要抵御行业下行带来的系统性压力。

因此，全国化这条征途，正如汾酒、洋河曾经走过的那样，考验的不仅是战略耐心，更是产品、品牌与渠道的综合内功。在行业集中度不断提升的当下，这场“出皖”之战的结果，将决定古井贡酒未来的行业地位与想象空间。

PART 03

金徽酒的本土壁垒与品牌困局

在白酒行业深度调整的背景下， 另一个 区域龙头的发展路径 也 备受关注。金徽酒凭借其在西北市场的稳固地位，展现出了坚实的生存韧性，但其全国化的雄心，则被一道厚重的“品牌壁垒”所阻挡，形成了“强于区域，困于全国”的典型发展图景。

金徽酒最核心的优势，是其在甘肃及西北市场建立的绝对领导地位和深厚的消费者基础。经过长期精耕，公司在其大本营市场拥有极高的市场占有率与渠道渗透率，构建了强大的终端网络和品牌忠诚度。这一优势如同古井贡酒在安徽打造的“铁桶市场”一样，为企业提供了穿越周期的稳定现金流和利润池，是其应对行业风险的“压舱石”。

但当金徽酒试图突破区域边界时，其全国性品牌认知的薄弱便成为最大掣肘。

与茅台、五粮液等一线名酒，或洋河、汾酒等品牌相比，金徽酒在全国消费者心智中仍属“陌生品牌”，这使其扩张面临严峻考验。

中国白酒全国化本质上就是品牌价值的输出。汾酒凭借“清香鼻祖”的历史地位，舍得依托独特的“老酒战略”，均成功塑造了全国性的高端品牌形象。反观金徽酒，其品质故事在缺乏高势能品牌叙事的支撑下，难以在更广阔的市场建立起鲜明的价值认知和溢价能力。

虽然在西北市场，金徽酒是规则的制定者；但在省外，它必须作为挑战者，直接面对洋河、泸州老窖等全国性巨头以及各地强势品牌的“双重夹击”。竞争维度从渠道深耕升级为品牌、资本和文化的综合抗衡，难度倍增。

此外，金徽酒深耕西北与开拓全国均需巨大投入。但如何在确保“根据地”优势不被侵蚀的前提下，高效配置资源进行品牌突围，是极大的战略管理挑战。其处境与深耕江苏的今世缘颇为相似，证明了区域王者“出圈”的普遍困境。

如此看来，金徽酒的优势在于其坚实、高份额的区域基本盘，这保障了发展的下限。但其未来成长的上限，则取决于能否跨越从“渠道驱动的区域强者”到“品牌驱动的全国性选手”这一关键台阶。

PART 04

全国化征途：困局、破局与未来

从行业层面看，珍酒李渡、古井贡酒与金徽酒的困境，共同折射出中国白酒行业在存量竞争时代的核心命题 ，即 ：区域龙头如何突破增长天花板，实现全国化。

它们凭借在根据地市场构建的渠道、产能或品牌壁垒，成为了不可撼动的“省内王”。但当增长触及区域边界，向外的每一步都意味着要从“规则的制定者”变为“市场的挑战者”，直面与全国性名酒在品牌、渠道和资本上的全方位竞争。这考验的是企业超越地域、构建全国性品牌价值与文化认同的深层能力。

未来，行业的马太效应将持续加剧。全国化突围并非简单的地域扩张，而是一场体系的升级。成功的路径将趋向分化：要么如汾酒般，依托深厚的历史文化底蕴完成品牌复兴；要么如舍得，通过独特的品类战略建立差异化认知；或像部分企业，以并购整合进行区域拼接。

对于当前的区域王者而言，在巩固基本盘的同时，必须找到并聚焦一个能够击穿全国市场的“品牌尖刀”，方能在行业集中度提升的浪潮中，赢得下一张入场券。

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