被区域品牌“买店”围攻，他只守37家店就赢了｜争鸣

• 这家黄酒企业的实战案例，不仅是一次市场防御，更是一次高阶战略思想的升维，为所有陷入防御困境的领导者提供了可复制的破局范本。

• 真正的防御，从来不是一味地筑高自己的墙，而是有能力让对手的攻城梯，无处安放。

文｜谢忠涛

国内某战略咨询机构酒水营销策略顾问

《快消品渠道竞争》一书作者

当市场挑战者以高渠道利润“买店”蚕食你的核心终端，全面反击是自杀，放任不管则是静待灭亡，这就是市场领导者常见的“防御者悖论”。

本文通过一家黄酒企业的实战案例，揭秘如何运用“结构性主动防御”策略，精准锁定对手核心终端，以较低的预算实现逆风翻盘。这不仅是一次市场防御，更是一次高阶战略思想的升维，为所有陷入防御困境的领导者提供了可复制的破局范本。

“我们仿佛陷入一个两难死循环”

上周二下午，我接到了一家黄酒企业区域经理老陈的电话，我们曾在一次行业论坛上有过一面之缘。他的开场白很直接，没有过多寒暄。

“谢老师，冒昧打扰。我这边遇到了一个非常头痛的市场问题，想听听您作为第三方的看法。”

老陈所在的黄酒企业是行业领导品牌之一，在当地市场渠道渗透率很高，但也正因此，现在陷入了被动。

“当地一家黄酒品牌用高出我们25%的渠道利润空间作为杠杆，只挑选城市里最核心的那一两百家终端店进行‘买店’”。老陈的语气很平静，但问题描述得非常清晰。“我们尝试用几种常规的防御策略，但效果都很差。”

老陈快速分析了局面。

• 假如全面反击，他所负责的品牌覆盖着数千家终端，如果对标进攻者的利润空间进行投入，费用更是天文数字，总部不可能批准；

• 但如果放任不管，核心终端正被竞品逐渐蚕食，这些“产粮区”的丢失，已经让整体销量出现了下滑。

“我们仿佛陷入一个两难死循环。”老陈总结道，“作为市场领导者，我们的规模优势，在这个特定阶段，好像变成了我们防御的劣势。您觉得，这种局面有系统性的破局方法吗？”

我回答他：“老陈，你不是遇到了一个简单的竞争问题，你是典型地陷入了我们所说的‘防御者的悖论’。要破局，首先得理解这个悖论的结构。”

诊断：“防御者悖论”的困局

在深入分析了老陈提供的市场数据后，我向他指出，他所面临的困境是一个典型的“防御者悖论”。这个悖论是许多市场领导者在遭遇侧翼攻击时，因自身成本结构和市场覆盖的“惯性”而陷入的战略困境。

当领导者品牌进入市场成熟期，其产品旺销，但利润空间逐渐透明，渠道利润走低。此时，新进入的挑战者品牌因整体资源不如领导者品牌，他们往往会集中资源，利用聚焦的优势，以更高的渠道利润争夺核心终端，形成局部市场的优势。而此时领导者品牌因终端覆盖广、单店利润低，在对挑战者防御时，反而会陷入“防御者悖论”的困境。其具体表现为一个两难的困境：

困境一，全面防御，财务不可持续。

作为领导者（以下称作A品牌），A品牌覆盖了区域内绝大多数终端。而挑战者（以下称作B品牌），则采取了集中化策略，只锁定少数核心终端，并为之提供极高的单店利润空间。

如果A品牌试图在所有终端上匹配B品牌的利润空间，其总投入将是B品牌的数倍甚至数十倍。对于一个已进入成熟期、利润空间透明的产品而言，这种“全面防御”无异于自我消耗，即便能暂时压制对手，自身也会因巨大的投入而损失惨重。

困境二，消极放任，市场根基被蚕食。

如果A品牌选择不作为，或仅进行常规的客情维护，那么B品牌就能凭借“高渠道利润优势”，在每一个核心终端稳固立足。这种“点状占领”的策略会像蚁穴蚕食堤坝一样，逐步瓦解领导者的渠道防线。最终，A品牌将失去销量和利润来源的核心终端，从而从市场领导者宝座上滑落。

这个悖论的核心在于，领导者固有的“规模优势”在特定竞争环境下，会异化为一种“包袱”。它绑定了企业的决策，使其无法像市场挑战者一样灵活资源配置。

听完我的分析，老陈的困惑从“我们该怎么办”聚焦到了一个更具体的问题：“那么，是否存在一个既能避免巨额亏损，又能有效遏制对手的‘第三选项’？”

“有。”我肯定地回答：“这个选项要求我们彻底转变防御思维，从被动地‘守卫所有阵地’，转向主动地‘攻击敌人的战略重心’。这需要我们为B品牌做一次‘结构解剖’，找到它真正的命门所在。”

破局：“结构性主动防御”实战

面对“防御者悖论”，破局的关键在于跳出“全面防御”或“全面不防御”的二元思维。

我向老陈提出的核心策略是：放弃阵地战，转向精准的“外科手术式打击”，即实施“结构性主动防御”。

这套策略的底层逻辑，是运用经典的“帕累托法则”来解构竞争。我们通过市调数据和渠道信息，迅速绘制出B品牌的终端销售结构图。分析结果毫无悬念：B品牌约20%的核心店，贡献了其超过80%的销量与利润。这20%的终端，就是它的“七寸”。

“我们的反击，不应面向B品牌的所有终端，而应集中所有优势资源，精准打击这20%的核心终端。”我向老陈团队解释道，“这意味着，我们要在这些‘战略高地’上，投入比B品牌更高的买店费用或市场支持，不惜代价，重新夺回控制权。”

这一策略的巧妙的利用了A品牌作为领导者的固有优势：

一是品牌力优势。A品牌是成熟畅销品牌，酒店老板的接受度和消费者认知度更高，回归A品牌的阻力更小。

二是客情基础。老陈的团队与这些核心终端本就有着长期合作基础，重建信任比从零开拓更容易。

三是资源效率。将原本要分摊到几千家终端的庞大防御预算，集中投入到几百家关键门店，能在局部形成压倒性的资源优势。

其精妙之处在于，它打乱了对手的“算盘”。挑战者B品牌的商业模式，建立在“资源聚焦建立局部优势”的假设上。而当我们集中火力攻击它的命脉时，我们不仅在是争夺终端，更是在向市场和对手传递一个清晰的信号：你赖以生存的商业模式，在我面前是脆弱且不可持续的。这会直接摧毁它的扩张信心和投资人的期望。

如果此战不出意外，领导者A品牌会取得全面胜利。由于反击目标极度聚焦，A品牌将会以可承受的总成本，成功重新夺回了B品牌大部分的核心终端。

而这一行动，将会彻底扭转攻守态势，将“防御者悖论”的困境原封不动地还给了B品牌。

B品牌会瞬间陷入绝境：它失去了贡献80%销量的生命线终端，但为了维持市场存在和讲给市场听的故事，它还必须继续承担剩下80%非核心终端的基本维护费用。这导致其立即陷入严重的亏损状态，现金流迅速枯竭，扩张势头被完全遏制。

在整个过程中，A品牌对自己未被进攻的普通终端，仅维持常规维护，避免了资源的无谓消耗。

胜局与启示

数月后，我再次接到老陈的电话。听筒那头的背景音，不再是焦灼的寂静，而是团队忙碌而轻快的讨论声。

“战略奏效了。”他的声音里带着如释重负的沉稳，“我们按照方案，精准锁定了B品牌37家核心终端，集中资源发起‘反击行动’。现在，其中超过30家已经重回我们怀抱。您猜怎么着？就在上周，我们收到消息，那个B品牌已经开始大幅收缩战线，好几个区域的业务人员都撤了。”

他顿了顿，补充了最关键的一个数据：“而我们整体的防御预算，比最初规划的全面防御方案，节省了超过60%。这一仗，我们用巧劲打完了。”

此战之后，我们收复的远不止几十家终端。更重要的是，我们在区域内重新树立了市场的游戏规则。它向所有潜在的挑战者宣告：单纯的利润补贴和“买店”战术，在拥有战略洞察力的领导者面前，将难以奏效。市场竞争的维度，也因此从粗放的“资源消耗战”，悄然回归到了更高阶的“战略博弈战”。

这正是“结构性主动防御”的精妙所在，它并非一场资源的蛮力碾压，而是一次战略思维的精准降维打击。A品牌利用其品牌和资金优势，在决定性的局部战场形成压倒性力量，迫使挑战者B品牌陷入其原本想强加于A的困境：在市场份额萎缩和巨额亏损之间进退两难。

经此一役，老陈和他的团队完成的，远不止一次市场防御。他们完成了一次深刻的战略思维升级。

回顾全局，我们可以将领导品牌防御的精髓凝练为两大核心原则。

一是结构性原则。反击的焦点必须是敌人赖以生存的“核心销量终端”，而非漫无目的地防御所有阵地。这决定了资源的效率。

二是主动性原则。防御不是被动挨打，而是主动在对手的地盘上开辟新战场，迫使其陷入被动。这决定了竞争的节奏。

真正的市场领导者，其强大之处并非在于护城河有多宽，而在于其战略的洞察与决断有多准。真正的防御，从来不是一味地筑高自己的墙，而是有能力让对手的攻城梯，无处安放。

这个源于黄酒市场的实战案例，其背后“聚焦关键、主动出击”的战略思想，为所有身处“守成”困境的领导者，提供了一套清晰、可复制的破局范本。

云酒头条《争鸣》栏目，旨在营造百家争鸣之氛围，呈现酒业研究者关于品牌、营销、市场、文化等方面的深刻思考，长期欢迎各方来稿。