万宁终究是扛不住了

作者| 艾青山

编辑| 刘渔

曾经大红大紫的万宁（mannings），也成了时代的眼泪。

12月16日，万宁中国官网正式公告，将于2026年1月15日关闭所有内地线下门店，并于当月26日至28日陆续终止天猫、京东、拼多多及自有小程序等线上渠道的销售服务。

万宁是香港知名健康与美妆集合店连锁品牌，其2004年开始进入内地市场，曾拥有超200家门店。尽管万宁接下来还保留跨境电商业务，但其在内地长达21年的实体运营实际上已经终结。

根据企查查数据，其境内主体广东万宁连锁商业有限公司旗下多数分支机构已处于注销状态，只能说万宁还是没能跟上近年来消费趋势的变化。

万宁当初进入内地市场的时期，正是现代零售业态快速扩张期。彼时，消费者对进口健康与美妆产品的需求旺盛，而本土供应链尚不成熟，港资品牌凭借“专业”、“可靠”的形象占据先机。

不过也可以发现，与同是出身于香港的屈臣氏相比，万宁在扩张上显得十分保守。公开资料显示，屈臣氏在2021年内地门店数达4115家，覆盖全国超300城；而万宁即便在2012年高峰期，门店仅突破200家，且高度集中于华南地区。

可以说，万宁的胆子还是太小了，仅仅局限在区域市场很难形成全国性品牌认知，也会削弱在供应链议价、物流协同等方面的规模优势。

之所以万宁如此保守，其中的一个原因可能是——万宁并没有完成真正意义上的单店模型验证，没有完成真正意义上的本地化转型。

不难发现，万宁的产品结构长期沿袭港澳模式，以基础个护、保健品为主，缺乏对内地消费趋势的快速响应。

比如，在“早C晚A”“刷酸”等护肤风潮兴起时，万宁货架上仍以传统药妆为主；自有品牌如“晶肌源”“摩洛哥油”虽在品质上尚可，但设计陈旧、营销乏力，难以吸引年轻群体。

“港澳模式”或许能够在粤语区、华南地区勉强跑通，但很难再更大市场上进行规模化复制。

另外，万宁的组织架构似乎也不算稳定。据媒体报道，多位前员工透露，2008至2012年间万宁中国更换五任CEO，导致经营策略频繁调整，缺乏连贯性。

2024年上任的现任总经理胡子冠虽提出向“大健康零售”转型，意图提升保健品占比，但这一设想尚未落地，公司便已启动全面退出程序。

从大框架来看，万宁的退场，根本原因在于未能适应中国消费生态的变迁。

Z世代成为消费主力后，购物行为从“被动接受推荐”转向“主动获取信息”，因此，小红书、抖音等内容平台成为种草主阵地，消费者进店实际上可能只是消费转化链路的一环，而不是一个完整的从商品认知到消费转化的全链路。

然而，万宁仍沿用传统BA（美容顾问）紧随式推销模式，这实际上已经与内地市场的消费生态脱节，并且显得颇为过时。

与此同时，渠道格局发生颠覆性重构，从线上的天猫国际、京东全球购等平台，到线下的THE COLORIST调色师、WOW COLOUR等新式美妆集合店，整个渠道已经变得多样化且年轻化。换言之，万宁的市场竞争已经激烈太多了。

反观万宁的门店，装修设计似乎多年未有明显更新，数字化进程也相对滞后，未能形成“线上引流、线下体验、即时履约”的新零售闭环。

此外，从宏观层面看，2019年国家药监局明令禁止化妆品宣称“药妆”，万宁赖以建立信任的“港式药妆”概念也就无法宣传，而企业又未能及时构建新的差异化定位。

在保健品领域，万宁面临汤臣倍健等本土专业品牌的挤压；在美妆领域，万宁又难敌屈臣氏的数字化投入或调色师的选品锐度。最终，万宁似乎在每个细分赛道都缺乏足够的护城河。

值得注意的是，万宁母公司DFI零售集团并未全面撤出中国市场，其旗下美心集团通过运营星巴克（华南）、Shake Shack等国际餐饮品牌持续深耕，惠康超市则与叮咚买菜合作布局跨境食品供应链。

相较之下，万宁的退出也算是一次无奈止损，但根本上其实还是因为万宁没有更好地满足当下用户需求，因此退出内地市场实际上也不足为惜。

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