百胜中国屈翠容：6元的肯德基咖啡是“赚钱的”

掌管中国规模最大的连锁餐饮集团，百胜中国CEO屈翠容却说自己是个“安全感有点低的人”，所以她一直强调——“稳”。

要在疯狂的外卖大战中稳住阵脚不是一件容易的事情，百胜中国的定力多少来自于曾经吃过的亏——8年前的那次战况历历在目，参与补贴的必胜客获得了阶段性的流量，却在之后不得不吞下销量下滑的苦果，“这是我们得到的教训”，屈翠容说，补贴总会过去，一定要算好账。

在她看来，经营就是数学问题：哪些订单补贴能赚钱，哪些卡在盈亏平衡点上，哪些肯定亏钱——这样的生意肯定不能做。

她不喜欢烧钱，哪怕是新业务——可以前期投资一点，但不能忍受亏钱，比如肯悦，这个从肯德基内部孵化出来的咖啡业务，近一年内以几乎日均四店的闪电速度扩张，门店数量从500家冲到1800家；

如果使用咖啡月卡，一杯肯悦咖啡最低只要6元钱——这个价格恐怕会让那些在9.9元鏖战中苦苦硬撑的对手们捏了一把冷汗。

“（6元的价格）我们还真能赚到钱，放心。”屈翠容在接受《中国企业家》提问时表示。

包括肯德基、肯悦、肯律的“三合一”门店

极致的成本控制，背后是百胜中国日积月累下来的规模优势，并由此转化生成的运营优势。

进入中国市场38年，百胜从最初的两大品牌树——肯德基和必胜客，扩展到包括肯悦、KPRO（新推出的轻食）、拉瓦萨（合资运营的高端咖啡）、塔可钟（墨西哥风味快餐）、黄记煌等在内的生态群；

与此同步，百胜中国供应链、研发、数字化与会员体系、人力培训的大中台也在不断加固、升级，在“前端分层、后端聚合”的发展策略下，数个品牌和万余家门店共同分享资源、分摊成本，彼此赋能，相互补位，推动着百胜中国的增长飞轮越转越快。

“就像竹林一样，”屈翠容打了一个比方。她出生在福建一个山村，家门口就有一片竹林，她见识过这个群落的独特生长奇迹——破土而出之前，他们已在地底深埋数年，每根竹子的根系彼此相连，恰逢合适的条件，他们会迅速拔地而起，一天甚至就能长高一米。

她毫不怀疑，现在的百胜中国，即将进入同样的爆发式成长期。

从1987年到2020年，百胜中国用33年的时间开出一万家门店，接下来的5年里，这个数字一下子冲破了1.7万家，目前看起来，两年前提出的“2026年2万家”的目标近在眼前，新目标也在2025年11月份的“投资者日”上提了出来——门店总数要在2028年超过2.5万家，2030年突破3万家；

在门店数量刷新的同时，收入和利润也将同步提升：未来三年系统销售额实现中至高单位数的年均复合增长，经营利润实现高单位数的年均复合增长，预计到2028年，百胜中国的经营利润率不低于11.5%。

这也是百胜中国RGM3.0战略的目标。RGM战略最早在2021年提出，三个字母分别代表韧性（resilience）、增长（growth）、护城河（moat），1.0时代（2021年~2023年），“韧性”是首要任务，此后的2.0时代（2023年~2025年），增长成为发展重点，而到了刚刚拉开帷幕的3.0时代，百胜中国决定“三管齐下”。

“现在我们更激进一点——三个都要同时保证。”屈翠容说，她认为如今的百胜中国已有足够的能力平衡发展三大目标，但她同时强调，韧性还是第一位的。“稳了才能持续增长，否则再快的生意都如同建造在流沙之上。”

面对持续内卷的竞争环境，价格战怎么打？如何加固自身的“护城河”？身处不断变化的消费市场，未来的增长空间在哪里？下沉市场怎么突破？迈入快速迭代的AI时代，怎样引入技术变革？需要警惕哪些风险？

百胜中国CEO屈翠容、CFO丁晓、CTO张雷接受了包括《中国企业家》在内的媒体采访。

问：咖啡市场的竞争越来越白热化，之前“9.9元”的价格大战让参与其中的企业都比较“受伤”，而在购买9.9元咖啡月卡的情况下，一杯肯悦咖啡最低能到6元，是可以赚钱的吗？

屈翠容：还真可以赚到钱。我们不可能去烧钱，我也不喜欢烧钱。当然一个新业务，一开始投资一点是可以的，但做生意是为了赚钱，不是为了亏钱，这个思路必须要先搞清楚。

比方说肯悦咖啡，我们的构想就是这样，既要有韧性，又要有增长，还有要护城河——要求是很高，但我们还真能做出来。

首先，我们开店采用的是“肩并肩”的策略，这一点很重要。但这个策略不是拍脑袋想出来的，当时是什么情况呢？

门店的外卖占比上去了，部分门店前端座位的利用率就下来了，坪效受到了影响，就要想怎么办——我们试过，退一部分面积给业主，但是问题紧接着又出现了，因为门店一般是规整的长方形，不可能切出一角退给业主，后端厨房还是要保留的。

那么好，干脆分租一部分给肯悦——相当于前端就可以进行产品和客户分层了——吃炸鸡的、喝咖啡的都有各自的空间。

而后端，我们又是整合的，店经理可以管理两个区域——生意多了，奖金也多了，但各个业务板块的人力成本相当于降低了，租金还分摊出去一部分，这样的门店与独立门店的财务模型是完全不一样的，启动期的成本就能控制住，这样慢慢把生意做下去，继续把规模、效率进一步优化。

所以很多创新都是逼出来的，如果生意很好做，我也想休息，但是竞争很激烈，就要不断创新。

除了“肩并肩”的策略，我们还改变了产品结构，你喝气泡咖啡还是？

问：拿铁。

屈翠容：那我们就赚得少了。气泡咖啡的话，利润会更多一点，因为咖啡的原材料，一个是咖啡豆，价格变化幅度很大；另外在中国市场，最贵的原材料是奶，所以我们当时就想，什么咖啡可以不加奶？

后来有人提出，是不是可以加气泡？我觉得很好，唯一的问题就是气泡咖啡是新鲜事物，市场可能不接受；但是没关系，中国很多年轻消费者，愿意尝试新事物，所以我们就推出了苹果、凤梨……各种口味的气泡咖啡。

我们Lavazza（拉瓦萨）也有气泡咖啡，但到目前为止，我个人还是觉得肯德基的气泡咖啡要更好，因为两者的工艺不同，肯悦这边有专门的设备，气泡是打进去的，这就像喝啤酒，有气和没气的感觉完全不一样。

所以今年6月，肯悦咖啡有一半的饮品销售来自于气泡咖啡，消费者欢迎，成本也能控制好，所以6块多肯定也能赚到钱，放心。

丁晓：我补充两点。第一个就是，肯悦咖啡用卡的话大概6块多，原价也有十几块的，所以平均下来，每杯是9~10块钱。更重要的是，过去几年，不同的竞争对手多次调价，有时8块、9块，有时15块，但我们几乎没变过。

为什么要落在这个价格区间呢？一个更大的背景就是，中国消费者平均每人每年的咖啡饮用量是十几杯，同样在大中华区，香港的这个数字接近100杯，亚洲其他市场，像新加坡、韩国更是多达几百杯，对比下来，中国市场还有巨大的上涨空间。

而且中国人不是不喝咖啡，更多的人现在喝的是速溶咖啡，所以第一步，我们要争取的就是速溶咖啡的消费者，定价9~10块钱也是出于这样的考虑。

问：今年各大平台都在大力投入外卖业务，竞相发放补贴，对百胜中国的影响是什么？

屈翠容：对我们的影响比较有限，不管是短期还是长期，都是如此。因为外卖大战不是第一次发生，上次是在2017年，还战得蛮厉害的，当时肯德基没怎么参与，因为知道补贴一定会断，不可能一直烧钱；

相对的，必胜客要了一些补贴，然后到了第二年（2018年）就很“受伤”，因为销售额一下子就下来了，股东自然也不是很高兴。

没办法，补贴没了，销售自然就会受到影响——这也是我们得到的一个教训。

所以在这次的外卖补贴中，我们还是比较谨慎的，没有马上参与，先算了算账——其实经营都是数学问题。

计算之后我们就得出几点：有些订单参与补贴是不赚钱的，有些存在一个临界点，这些我们都会细算，看对利润的具体影响到底如何。

在这个基础上，我们后来实施了不同的策略：肯悦品牌还在成长期，而且平台对饮料这方面的补贴力度比较大，所以我们就参与进去，要了一些流量；但食物方面就没怎么参与。

同时，我们还趁着平台“混战”的时点，达成了一些比较有利的长期合作约定。

所以，今年平台来来回回的补贴变化对我们影响不大，反而销售和利润都上涨了一些；现在饮料部分补贴少了，对我们影响也有限，因为之前我们已经针对补贴退出的情况做好了准备。

对我们来说，销售也要、利润也要，短期也要、长期也要，就是要——稳。

问：百胜中国较早就进行了AI应用的探索，新技术会给餐饮企业带来哪些变化？

张雷：有一点很重要。此前，百胜中国的数字化系统已经很完整，产品、人力、现金管理系统都有，但不是同一时期搭建的，所以技术平台也不同，要把他们串在一起，难度很大，除非全部翻盘，重做一遍，那样的话投资是巨大的。

但是现在，借助于生成式AI，可以把不同代际的技术连接起来，缩短系统改造时间，改造成本也可以大幅降低。

丁晓：我举两个例子。就拿必胜客来说，以前需要店员在厨房跑来跑去看单、制作，现在每个店里都有i-Kitchen系统，能把消费者的订单全部集中，拆解之后再“合并同类项”，统一分派到不同的工作台，这样就能提高运营效率。

必胜客新的门店模型WOW店，已经开了大概250家

另外还有一个，现在必胜客所有的披萨制作都会通过镜头进行质量检测，拍摄很容易，难的是判断，而且要达到85%的合格率也容易，97%以上的合格率就很难——就是“二八”原则，最后20%的完善要花费80%的精力，所以之前都是餐厅经理亲自把关质量。

现在AI能做到自动识别，那么经理就可以把时间聚焦在更好的客户服务上，或者有精力去管理更多的门店。这只是两个小例子，AI技术对餐厅运营的改变会在方方面面。

问：目前AI技术还处于发展初期，应用的时候需要注意哪些问题？另外，这种改变涉及到近2万家门店、几十万名员工，如何推动新技术的有效落地？

张雷：我们现在推出了Q睿（餐厅运营）、D睿（外卖运力协调）、C睿（客服答疑）等智能体，运行背后需要大量的数据支撑，但相比于大模型的数据，我们更多采用的还是自己内部的知识库，以及私域数据，过去我们积累了很多，包括餐厅选址开发、商圈、商业体、学校、医院等方面的数据，还有一些数据来自于地图厂商、平台公司。

这样可以尽量避免大模型AI幻觉的问题，也不能说完全杜绝，所以我们内部也有一个应用规则，就是当有些答案不太确定、模棱两可的时候，AI要直接回复“我还不知道怎么回答”，然后记录下来，作为下一步业务场景研发的方向。

说到员工应用的话，还是要慢慢培养习惯。我们做过一些对比。目前，AI预测会优于一些经验尚浅的店经理，但富有经验的店经理做出的预测准确率还是要高于AI的，所以我们现在的智能体只是提供建议，最后的决策权还是在餐厅。

至少现在，我们还是相信人比机器聪明，要有一个过程让AI进化，也让大家接受。

屈翠容：我补充一下，虽然技术水平上我跟雷总差得远，但是管项目这件事还是会的。

我们从2015年开始就大力投资会员系统，到今天已经有5亿多会员了，包括会员体系，我们做了几年的数字化项目，这个过程学到一点，就是要容许自己犯错。

所以到了AI应用也是同样，当时我们成立了10个项目，过了没多久，就只剩下9个，我们会不断筛选，表现不好的及时砍掉。

另外就是应用推广一定要循序渐进，我们这么大体量的公司，技术扩散方式跟初创公司还是有很大分别的，一下子翻盘谁都接受不了，出错机会是99%。那么怎么做？就要点、线、面一步步扩展——这就稳了。

打个比方，一个项目如果连一个点的问题都解决不了，那么如何叫员工应用？开什么玩笑？只有能真正帮员工解决问题了，才能从一个点的尝试延伸到一条线、一个体系，然后几条线一起往前推，连成一个整体的面——之前的9个AI项目都是这么做的。

而且要先做容易的，做出成绩让大家看到，把难的留在后面，中国人有个智慧，叫“事缓则圆”，所以我们最后推的是供应链跟供应商之间的信息打通，那确实是下了很大的功夫，但也是不得不解决的一关。

过程中最大的挑战，还是员工的“心理关”。所以首先要把AI的定位搞清楚——我们不是要用AI来代替人，如果这个不清楚，大家都担心AI会抢自己工作，肯定不配合，项目没开始就死了。

还有一点，我们还是相信人在管理方面是非常重要的，管理者的厉害，不是体现在生意红红火火，一切顺顺利利的时候——这个时候功劳都是团队的，真正出事情、有危机的情况才考验管理者，所以我们一定要确保责任是到人的。

最基本的，事情搞砸了，肯定要找个人来问责，要是找AI追责的话，傻的就是管理者自己了。

问：百胜中国对未来的宏观消费形势有什么判断？

屈翠容：确实，我们看到宏观消费市场出现了一些早期回暖的迹象，人们出行更频繁，今年已过去的10月、11月，我们营销活动的市场反馈，都符合之前的预期。

但说实话，我们对宏观数据没那么在意，更多还是基于我们对当前市场的理解做出的决策和判断，始终坚持自己的打法；如果再遇到宏观趋势上扬的话，我们的成绩肯定还能比预期更好一些。

实际上，中国市场最明确的利好就是空间很大。假设同样的时间，让我负责苏格兰市场——那里大多数都是牧场，那么不管我多努力也不会有太大的起色——不能指望羊群成为我们的消费者吧。

中国市场完全不同，没错，这个市场竞争太激烈了，赚钱确实很难，但消费群体规模庞大，现在我们做了38年，才覆盖到1/3的人群，我们的中期目标是覆盖到一半。

问：现在百胜中国有近两万家门店，能够借助规模经济实现更好的成本控制，不过很多企业面临的挑战是规模不经济，你们如何把规模优势转化为运营优势？

张雷：对于规模，我自己有个很大的体会——1000家店以下的餐饮企业，实际上是不具备足够的规模去支撑一个数字化平台的。

中国的大部分餐饮企业都是单一品牌，百胜中国原来有两大品牌，现在又长出来很多新品牌，其实就是因为后面有一层大中台的支撑。

不过之前，我们可能在组织上能实现服务协同，但是不同的品牌，还是有不同的系统，现在通过AI技术，把这些数据都打通，聚合到一起之后，中台的支撑能力就更加聚焦了，支持品牌快速发展的力量感也更强。

屈翠容：其实从第一天开始，肯德基、必胜客品牌的目标就是要做连锁，不过基本功搭建需要时间——肯德基在中国市场做了10年才开始赚钱。

但很早我们就清楚要做大规模，所以决定自建供应链——应该也是第一家这么做的餐饮企业，而在不同的时点，这个规模性怎么发挥，内容是在不断变化的。

所以我们RGM1.0战略聚焦在韧性，当时2021年，互联网企业发展很快，我们也是比较大胆地提出，韧性是要走在增长前面的。地基不稳的话，房子就像建在沙滩上，对我这种安全感比较低的人来说，是难以接受的。

稳了才能增长。我是福建人，小时候家门前就有一片竹林，很少有人知道，竹子在出土之前，会在地底下扎根数年，而且根系都连接在一起，一旦遇到合适的条件，它们一天甚至能长1米——现在百胜中国也到了这样的一个快速成长期。

今年我们提出RGM3.0战略，韧性、增长、护城河这三项全部都要做到，其中一个重要的策略就是“前端分层、后端聚合”，前端我们有肯德基、必胜客、拉瓦萨等不同定位的品牌，直接高效服务消费者；

后端的供应链、AI技术、人才招募和培训、研发等则要进一步整合，比如借助Mega RGM计划，我们现在可以把很多事务都移出餐厅——把简单留给餐厅，把复杂留给部门，餐厅只需要服务客户，那么表现优秀的餐厅经理就可以一人管理多家门店，帮助了我们加速开店。

问：地产市场的变化会给百胜中国带来了哪些影响？

屈翠容：我们的物业以租为主，真正自购的比例很少，还是老老实实地靠卖炸鸡、卖披萨赚钱。所以现在房地产市场的变化对我们谈不上太大的影响。

不过很重要的一个转变是，我们过去10年，把租约变得更灵活了。11年前我来（百胜中国）的时候，我们很多都是固定租约，这样的模式挑战很大，因为生意表现会突然变化，如果租金固定，我们承担的风险就更高；

所以后来我们慢慢地转换了租约模式，现在新店中灵活抽成的租约占到七成，这样的好处就是，如果因不可抗力而给门店带来了巨大的经营变数，也能通过和业主共同承担来降低风险；当然，如果生意特别好，业主也共同分享利润。

这种租约不是所有的品牌都能谈下来的，比如拉瓦萨之前就享受不了，现在品牌力更强了，有的业主才会考虑。

所以现在地产市场的情况，对我们的长期影响就是能拿到更好的租约，这样也能支持我们快速开店的计划，而且还要往低线城市走，因为租金更低。

问：百胜中国的“下沉”打法是怎样的？

丁晓：我举一个必胜客WOW的例子，这是去年5月份推出的新店模型，现在大概开了250家店，光今年三季度，我们就在近40个城市开了WOW店——这些城市之前一家必胜客都没有，也就是说，这样一个新的模式打开了新的市场，帮我们“下沉”得更好。

为什么能做到这一点？一方面是投资低：一家WOW门店的投资在65万~85万元，而我们之前主店的投资在80万~120万元；

另外，成本结构更好、效率更高，我们测算过，低线城市的租金占比更低，人力成本也更低——可以说，WOW创造了一个新的必胜客，把必胜客整体市场的天花板往上提了很多。

根据我们估计，必胜客未来会进入一个高速增长期：今年系统销售额增幅大概4%左右，未来3年会实现高单位数增长；

利润率也是同样，2024年必胜客餐厅利润率是12%，2028年预计这个数字会不低于14.5%，未来5年，必胜客的营业利润会翻一番，那么倒算回来，复合年增长率大概会在15%~17%之间，增长潜力是巨大的。

问：之前Yum！Brands（百胜环球公司）宣布，将对旗下品牌必胜客启动战略方案审查，不排除将其出售，这会对百胜中国带来什么影响？百胜中国有计划参与收购吗？

丁晓：Yum！Brands确实做了这样的声明，但我们其实是两家公司，所以无法对此进行评价。

我想说两点，刚刚也提到，必胜客中国会迎来一个加速成长期，不论Yum！Brands对必胜客未来的评估和决策如何，我们中国的业务不会被影响。

至于是否会参与收购？具体到某一个项目，我们无法置评，但我可以分享一下百胜中国的并购哲学和理念：对所有的并购决定，我们都会非常谨慎地去评估——通过的这条线画得非常高，只有当一个标的对公司有非常大的战略价值，并且能给股东带来很大收益的时候，我们才会考虑。

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*本文来源于中国企业家杂志，作者梁宵，编辑米娜。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。