小拇指营销副总裁涂磊：线上做好流量和品牌，线下做强信任与复购

近两年，行业可谓“入冬”，但我们似乎还未感受到2025年春天的到来。门店普遍面临压力：流量与业绩下滑，上半年至少有6000多家门店关停并转；员工（尤其是00后）管理难度增大；老客户也在流失。作为行业一员，小拇指同样承受着这些压力。

怎么办？唯有直面挑战。值得庆幸的是，在总部的带领下，通过全国门店近两年的共同努力，我们活了下来。今年整体与去年同期相比，在主营业务台次和营业收入上仍保持了一定增长。

截至今年10月，店均主营台次（消费100元以上）约为240台，营业收入店均约21万元（目前我们以快修快保业务为主）。目前，全国签约门店总数为3281家。能够生存下来，我想是因为我们做对了一些事情。我将从三个方面来分享。

第一，让客户进得来。

当然，我们以快修快保为主，并非洗车。流量是否越多越好，取决于门店的承载和消化能力。就目前流量竞争态势而言，至少在快修快保、尤其是小保养这个入口上，我们的流量还远未到需要“降量”的程度。

总部要做的，是带领全国门店，在抖音等新媒体平台上合力挖掘公域流量。我们于2022年10月开始尝试与抖音合作，至今正好三年。应该说，小拇指切实享受到了新媒体红利。

截至10月，我们的小保养业务在抖音、快手、美团已连续32个月保持领先。抖音给我们的数据显示，我们的业绩是第二名的两倍，相当于第二名到第五名的总和。每月GMV平均增长213万，增长率约12%。

为何能获得这些红利？实际上，从去年4月开始，我们听从了抖音的建议，着手打造自己的“职人”团队。此前我们依赖外部达人，但抖音有句话说“靠人人跑，靠山山倒，靠自己最好”。于是我们决定尝试，他们也给予了支持。

“职人”的核心，是帮助门店建立新媒体营销能力。在当今各行各业，这已成为一项必备技能，无法回避。但对门店而言，确实存在挑战：开始难、变现难、内容创作难、坚持更难。很多门店并非不拍视频、不做直播，而是难以持续——面对个位数的直播间，谁还有劲头？

这时，总部就必须赋能：培训、陪跑、陪练，并且要量化管理。我们从“破零”开始，再到“破冰”，最后实现“达标”。我们配备了30多位“班主任”，将全国划分为大、中、小班级。每个班主任负责跟进30-40家门店，督促其进展，并在班级间开展PK。通过这样的运营驱动，截至目前，店均月核销小保养订单达到72单。

此外，我们在三个月前上线了“油漆点补”团购项目。小拇指成立于2004年，前十年专攻油漆钣喷，可谓“十年磨一剑”。2015年，我们才开始在钣喷基础上增加快修业务。坦白说，自疫情以来，我们的油漆钣喷业务持续下滑，非常痛苦。我们甚至认为，如果2015年没有升级做快修，可能今天都没机会与大家见面。

油漆钣喷最大的问题是什么？没有订单。订单在哪里？主要掌握在几大保险公司手中。这些订单好拿吗？并不容易。而且，作为全国性连锁，我们不可能涉及灰色地带。同时，早年“多快好省”的品牌特点也已同质化，加上车龄老化等因素，业务萎缩。

好在约三四个月前，我们观察到线上机遇，决定推出发挥我们技术长板的“点补”服务，效果很不错，仅四个月便做到全网第一。

上个月，我们又启动了一个我本人从未想过的项目——脚垫安装。对于专注油漆钣喷、快修快保的我们来说，这很不专业。但万万没想到，在加盟商建议下尝试后，效果出众，一个月内已在抖音做到品类第二。

这些成绩基于什么？基于一个强大的矩阵。目前，全国我们有超过1万名职人，他们每天拍短视频、做直播，分布于3000多家门店。对于点补、脚垫乃至未来其他项目，对他们而言不过是“米饭上蒸馒头”——多赶几只羊而已。当然，持续产出内容很难，全靠原创不现实。但我们有3000多家门店，可以“群众聚，智慧集”。哪个视频爆了，便快速在班级内复制推广。

仅有内容不够，还需激励。职人享有佣金，目前店均一个职人月均额外收入约2000元。头部排名前3%-5%的职人，月均收入可达5万元。我记得今年的第一名，每月来自总部和抖音的佣金高达17万元。

通过这种“组织群众、武装群众、发动群众”的矩阵，我们每月可发布超4万条视频，直播场次超3.6万场。

除了发动群众，总部也提供了“炮弹”支持。今年的投入远超去年。但我们坚信，至少到目前为止，新媒体的效率已颠覆传统电商，且尚无超越者。因此，必须持续投入。今年我们预计投入约两个亿，一半用于投流，另一半用于各类激励（职人、陪跑、主播及达人探店等）。

投入带来流量后，我们最初担心的问题是“薅羊毛”。但三年运营下来，我们发现客户是否只图便宜，很大程度上取决于商家自身。如果你的客户关系管理弱、效率低，那么不薅你的羊毛薅谁的？数据显示，新媒体拉新效果显著，首次到店客户占比高达78.6%。

在转化这些新客时，我们曾犯过错。客户来核销保养，做完后他还会再来吗？不知道。于是，最容易的想法是：车既然已举升起来，怎能只换油？什么24项、36项检查便随之而来，接着用点检单与客户沟通，试图进行更多销售。这种“一锤子买卖”或过度消费，导致我们的小保养爆款套餐（198、298、398元）曾被抖音在一个月内下架11次。每次下架，损失估计达五六十万。

我们曾不服气，试图与平台沟通，但无济于事。现在回过头看，反而要感谢抖音的“六亲不认”，它让我们没有忘记服务的本分。面对“泼天的流量”，我们曾有些“得意忘形”。因此，我们迅速制定了针对新媒体首次到店客户的服务标准与流程。总部一抓，情况立变。截至目前，通过新媒体来的小保养客户，平均单车产值已达430元。我们认为这是在不伤害客户关系前提下的合理转化，追求细水长流。

在此运营模式下，去年我们新增了1388家店。这些新增门店的毛利率平均增长约85%。这说明，新媒体作为高效的营销基础设施，值得我们充分利用。

第二，客户进得来，还要留得住。

即把公域流量转化为私域存量。服务是关键之一。小拇指转型快修以来从未融资，好坏皆自己承担，也因此不受摆布。早年没有线上流量时很辛苦，只能像其他店一样做地推拉新，售卖保养套餐（我们不搞充值）。如此坚持了五六年。坦白说，没有这种看似简单的传统拉新，我们可能熬不过疫情，但其效率确实在下降。

如今新媒体带来了新流量，但我们依然珍惜每一个进店客户，希望与其建立长期关系。因此，套餐销售始终是我们内部高度重视的指标。

我们内部标准是：一台举升机对应200个套餐是“生死线”。去年新加入的1000多家门店起初没有套餐也活着，但“活着”的标准不同。我们的标准值是400个，标杆值是600个（系统前10%的门店能做到）。算一算，四台举升机对应2400个套餐，达到标杆值便几乎可以高枕无忧。

如何销售？我们从去年推出“占位活动”，针对9-12个月未到店的“沉睡客户”，效果很好。今年4月，我们迭代了日常销售方法，推出“N加一销售法”，效果超出预期。原先月售50个套餐已算不错，现在月售不过百单，开会都不好意思坐前排。

此外，针对今年新开的约1200家店，我们推出了“开业双增活动”，在其装修期间便启动开业营销。这能快速宣传品牌、锁定首批套餐客户、为前台SE积累“准专属服务客户”。目前，全国店均月售套餐62单，现金收入4.7万元（均单价700多元）。别小看这4.7万，在多数二三四线城市，它可覆盖房租的20%。前20%的门店该收入达6.4万，前10%达7.5万。今年的第一名，月均套餐现金收入高达15.8万元。这些现金为其开设第三、四家店提供了资金。因此，保养套餐是锁定关系、增强粘性、改善现金流的有效工具。

我们希望客户常来。通过全国门店数据分析，我们发现80%以上的业绩由30%的客户贡献，这印证了“二八定律”。A类客户年均消费超8000元，贡献毛利超4000元。流失10个A类客户，损失超4万；流失100个，损失超40万。在当前市场下，这非同小可。

为此，我们推出了“客户专属化制度”，重点针对每店的A、B类客户，要求100%专属服务，即每个高价值客户都有人专门维护。维护者是谁？这是我们八年来总结的核心：汽车服务工程师（SE）。在没有抖音的年代，我们就靠这个体系生存。那时获客成本极高，我们也没钱融资。我曾提出“戒流量之毒”的概念——没有存量管理的流量如同鸦片。如今虽有新媒体加持，但不能违背规律，必须维护好与AB类客户的长期关系。

SE并非普通修理工，而是服务专家。其水平如何衡量？仅满意度太抽象。我们要求其预约到店率需达到60%以上，方能称为工程师。预约客户代表门店的客户关系是“进攻型”的，而非等客上门、被动应对。八年时间，我们自2017年在全系统推行以SE为核心的客户专属化管理体系，现已比较成熟。结合新媒体，才能确保增长。否则，即便投入两亿引来流量，若转化弱、留不住，业绩仍无法提升。

我们认为，SE的数量和质量与门店快修快保业绩呈绝对正比。招聘SE不难，只要舍得给有竞争力的收入。但培养不易，因为他们未必是内行。这时，总部必须赋能。我们已举办超过300期SE特训营，成才率约50%（指其行为能真正符合SE标准）。

光有培训不够。我们还组织了门店“段位赛”。小拇指门店从一段到九段，之上还有金银、双钻九段。段位代表盈利能力，灵感源于围棋。我们与浙江围棋协会探讨过，认为连锁经营很像学校。我们发现PK和竞赛这类游戏化激励很重要。比赛越多，段位越高。比赛涵盖轮胎、刹车片、保养套餐等项目，参与可获得“能量值”（类似游戏机制），获胜越多，段位越高。将管理从“目标导向”（劳资博弈）转变为“竞赛导向”（员工间PK）后，老板更轻松，员工成才率也进一步提高。

第三，总结与策略。

时间所限，我简单总结。所谓的“缩量时代”，无论何时，效率都是核心。我们于前年提出“三直”策略：直销、直供、直管，旨在提升营销、供应链和管理效率。

在获客效率上，我们公域私域结合运营。供应链方面，小拇指所有产品均为自主品牌。我们的保养机油就是自主贴牌，用不起三大品牌油。我们坚持使用自主品牌产品，包括轮胎（虽非自产，但实现中国独家厂店直供，无中间环节，确保价格纯净和门店毛利）。这样，门店才有能力支付更高工资吸引优秀人才，支付更贵租金获得优质地段，从而提升竞争力。

在管理效率上，我们的目标是让SE“自驱动”。很多夫妻店太辛苦，店主离不开店。我们今年年会特意安排在泰国，为期7-8天，就是想看哪些店主无法脱身。到了泰国，总部人员会统计哪位店主电话最多——这说明以SE为核心的体系在该店尚未落地生根，即便有业绩，也还未实现“轻松管店，持续赚钱”。

让我们一起努力，期待在农历2026年春节后，共同迎接中国汽车后市场的春天。

谢谢大家。