退市、闭店潮背后，时代抛弃的何止人人乐更是整个“大卖场模式”

从众多老牌商超陷入闭店潮到被称为“中国民营超市第一股”的人人乐退市，都能看出寒意仍笼罩在整个传统零售业上空，尽管这两年众多商超纷纷转型并掀起了一阵调改热，但实际效果并不如预期，行业亏损成常态、闭店仍在继续。

业绩失速、传统模式与消费升级脱节

前段时间，人人乐连锁商业集团股份有限公司发布公告称，公司于当日收到深交所送达的《关于人人乐连锁商业集团股份有限公司股票终止上市的决定》，深交所决定终止公司股票上市。据了解其成立于1996年，巅峰时期门店数量曾经接近150家，2010年—2016年连续7年营收超百亿元，高时达到129.1亿元，从2012年开始便显现出衰退之势，业绩亏损、高层变数不断。

2024年公司实现营业收入14.3亿元，同比下降49.86%；归属于上市公司股东的净利润为-0.17亿元，上年同期亏损4.98亿元；2025年一季度公司实现营业收入1.29亿元，同比下降77.81%；归母净利润亏损7961.67万元，上年同期亏损1.32亿元。实际上自2021年人人乐连续四年亏损，亏损金额近20亿元，在2023年又被深交所实施退市风险警示和其他风险警示，今年业绩更是触及两条退市新规。

它的退市并不是个例而是传统零售业寒冬的冰山一角，据不完全统计2024年国内就至少有12000家门店宣布关闭；今年前4个月就有16家超市品牌已经至少关闭45家门店，不少昔日声名赫赫的商超品牌黯然退场。从业绩同样能看出端倪，2025年一季度永辉营收174.79亿元，同比下降19.32%；归母净利润1.47亿元，同比暴跌79.96%；高鑫零售亏损16.68亿元，联华超市集团未经审计营业收入约人民币59.73亿元，同比减少15.15%，亏损成为常态。

这不禁让人对大卖场模式产生质疑，造成业绩下滑情况延续的主要原因或许是传统模式与消费升级脱节，传统大卖场在物资选择性较少时以“大而全”的一站式购物深受市场欢迎。当时主流消费群体还是70后、80后，如今消费群体更加年轻化，消费观也发生了较大转变，不再是企业卖什么消费者就买什么而是有自己的个性化需求，可以说现在传统商超从商品、店面环境到服务都无法契合现代年轻消费群的喜好。

多元化业态布局效果甚微

随着越来越多传统商超的推出，这两年行业整合持续加剧，展现出差异化路径，一二线城市大卖场朝着高端化、体验化方向转型，比如物美、盒马打造的“超市+餐饮”模式；三四线城市及县域市场展现出较高消费潜力后，越来越多企业开始向下沉市场探索布局，近日唐山盒马开业当天商场外大排长龙，吸引当地市民打卡购物，引发消费热潮。

此外还有不少商超都进行了业态创新，比如家乐福近两年押注会员店业态，不仅新增预制菜、零食等细分品类，SKU提升至4000个还引入了一些潮流尖货，会员价较市场价低10%-20%；同时强化欧洲直采进口商品占比达25%，并通过360元无门槛消费券、小时达配送等权益增强会员黏性。

华润万家近两年加速关闭低效大卖场，转而布局高端业态，旗下Ole精品超市涵盖进口生鲜、有机食品等高端品类，2024 年计划新开2 家Ole门店，并将部分传统门店升级为blt业态，通过“大社群+小仓储”模式贴近年轻消费群体。大润发在经历阿里剥离后正通过会员店和中型超市业态寻求重生，其中M会员店已开出7家、Super业态已在33家门店落地。

事实上，人人乐也试图通过多元化业态布局来寻求突破，曾推出了新型大卖场Le supermarket、精品超市Le super、社区生活超市Le life、社区生鲜超市Le fresh、百货及购物中心等多个新业态，不过从财报来看营收同比增幅分别为-33.57%、-34.77%、-22.65%，转型似乎未见成效。

这些零售企业的转型方向大都围绕着体验式零售和即时零售方向调整，但想要实现转型并不容易，仓储折扣模式的核心是自有品牌开发与商品力构建，而大部分传统商超的改革停留于业态形式照搬，商品等内在依旧困在传统商超模式中。这也给其他想要布局新兴业态的传统商超提了个醒，变革不能只是简单地复制粘贴，可以将其作为调改思路，但仍需要以用户需求为中心，以差异化运营破局。

新零售冲击加大

随着互联网和物流运输的快速发展，线上电商平台对传统商超的冲击力不断加大，以淘宝、京东为代表的综合电商平台不仅涵盖衣服、零食、日用百货还将生鲜和电器等纳入核心类目，凭借价格优势、完善的支付体系和成熟的物流网络吸引了大量消费者，不仅使大部分消费重心逐渐从线下转移到线上，还逐渐改变了消费认知。有数据显示今年1-5月份全国网上零售额60402亿元同比增长8.5%。

美团、饿了么等外卖平台和叮咚买菜、朴朴超市等前置仓模式提供30分钟-1小时送达服务，满足消费者对生鲜、应急品的即时需求又抢占了传统商超高频、小额的购买场景，传统商超的消费频率进一步降低。

这两年兴起的直播带货电商模式更是进一步挤压了传统商超的生存空间，从美妆、服饰到家居用品，直播电商几乎涵盖了人们生活的方方面面，加上主播们生动的演示、专业的讲解以及较具吸引力的价格，大大激发了消费者的购买欲望。有数据显示，2025年直播电商市场规模预计将突破4.9万亿元占电商整体市场份额的20%以上，用户规模超6亿。

盒马、山姆等会员制商超以精选SKU、大包装、自有品牌和高性价比吸引中高端家庭客群，分流了传统商超客流，截至今年3月山姆会员店在中国已开业54家，近期有报道指出其正酝酿加速对中国市场的门店扩张，预计2025年之后平均每年新增门店将达8-10家，而且还显示除了逐渐下沉的趋势，这对于那些在县城市场还勉强维持生计的传统商超而言是个不小的挑战。

实体运营成本激增

实体运营成本对于传统商超而言影响颇深，高昂的租金、管理成本、运营成本都不容小觑，不难发现曾经的传统商超大都选在当地核心商圈或是社区更为聚集的地方，租金本就较高，加上商超动辄上千平的面积使得租金成本直线上升。除了租金外人力成本也在持续增加，一个商超需要大量的员工维持运营，从收银员、理货员到管理人员，而劳动力市场的变化使得用工成本水涨船高。

能耗成本在整体成本中占比也较高，电价、水价、燃气价格波动或上涨直接冲击利润，加上后期设备维护等杂七杂八的费用，成本比重进一步上升。在传统模式下人员配置可能冗余，流程不够优化导致效率低，在生鲜品类，采购预测不准、库存管理粗放、物流效率低、门店处理不当等都会导致损耗居高不下，直接吞噬利润，这也都变相增加了成本。在营收下降、利润空间被压缩后，传统商超资金储备就成了问题。

这两年不少商超闭店的原因就是资金链断裂，比如兴隆大家庭、归仁超市、甘雨婷超市等，而传统商超想要调改也需要有充足的资金支持，但当大部分利润被高昂的成本吞噬，传统商超可用于数字化转型、供应链升级、门店改造、新业态试点、人才引进等方面的资金就非常有限，导致转型步履维艰。

某知名商超进行调改后营收、利润依然呈现下滑趋势，原因可能是部分老旧门店改造进度慢，未能及时适应消费升级趋势，且门店关闭带来营收冲击；调改后租金、人力及供应链成本刚性上涨，压缩利润空间；数字化投入、新业态探索短期拖累业绩；门店调改优化商品结构和采购模式，推行裸价和控后台策略短期内影响了整体毛利率。也就是说变革后整体成本始终处于高位，若改革效果不明显，则会加速传统商超的困境。

商品力、服务力的双重革新

传统商超闭店潮以及人人乐退市并不意味着传统零售业将要走向终章，而是为整个行业敲响了警钟，从这两年发展较好的商超看商品力、服务力、组织力共同构成了竞争优势。在商品上不仅精简SKU提升商品品质还大力发展自有品牌，比如胖东来自有品牌占比达到35%、山姆会员店自有品牌占比30%左右，且这些自有品牌凭借价格优势贡献了较高的销售额，还在一定程度上提高了品牌曝光度。

服务力一直都是被传统商超忽视的一点，在胖东来爆火后才让更多企业意识到服务力的重要性，比如门店规划让消费者购买时更方便流畅、生鲜区提供去皮沥水、肉类绞馅切片切丝等服务，还增设顾客休息区、宠物安置区、直饮水设备等便民设施。接下来传统商超在改革过程中也需要放大这些细微之处，让消费者感到与众不同，从而增强购物意愿。

但实现这些的前提是需要建立严格的选品机制，比如某品牌去引进一个家用的陶瓷炖锅，为了确保消费者能够安全、舒适地使用这个炖锅去炖汤、烹饪，要求供应商在400度以上的高温连续干烧24小时以上商品，如果商品不开裂商品才能进入洽谈的一个资格，进入下一个流程。这不仅能够确保顾客在门店购买到品质可控、有保障的好商品还能够给消费者带来更好的购物体验。

对于传统商超而言在商品端需要以消费者真实需求为导向，通过自有品牌开发、定制化合作等方式，构建高性价比、健康且具情绪价值的商品矩阵；在服务端除了要立足消费者，针对相关人员进行培训外，员工福利待遇是重要环节，只有员工有热情，才能将更好的服务传达给消费者。所以说想要持续走下去就需要从自身出发向符合消费升级趋势的模式转型，商品力+服务力两条腿才能走得更远。

供应链革新

传统供应链体系往往是在过去追求规模扩张的粗放式发展阶段建立的，在新环境下暴露出一系列痛点，比如商品经过多级分销后成本层层加码，加上源头直采比例低整体价格也会较高；难以提供差异化高性价比的商品等等，若要改革就会牵一发而动全身。但从当下大环境看这也是必经之路。

根据公开信息处在转型期的某品牌将标品采购总部迁至广州，依托名创优品供应链资源推进全国统采裸价直采，试图通过“去中间化”降低采购成本；同时推进门店调改聚焦年轻化、差异化商品。某品牌在供应链端从西部12省采购近200个大类商品，2023年销售额近60亿元，并通过“基地直采”降低生鲜损耗率，其买贵退差策略在浙江试点后推动商品价格平均降幅达30%，有效提升了价格竞争力。

相比于线上电商、会员制超市而言传统商超的优势就是生鲜类，这类产品对供应链的要求本就较高，比如某品牌生鲜业务贡献超50%营收，经过多年发展通过直接向农业生产端采购，从源头控制品质与成本，同时搭建覆盖全国的冷链物流系统形成田间到终端的完整运输链，有效维持产品新鲜度并降低损耗。未来相关品牌可以继续深耕生鲜供应量将优势再放大，提高竞争力。

供应链将成为未来衡量传统商超转型成功与否的核心标尺，谁能率先在供应链上实现突破，谁就能在成本、效率、体验、商品力上建立起难以逾越的竞争优势，从而在激烈的零售变局中赢得新生。但是一项复杂的系统工程，需要 打破传统运作模式和思维定式，改革过程中可能出现暂时的效率下降、成本上升或供应不稳定，不仅对品牌资金实力有着较高要求，过程中可能还会产生不少阻碍。

数字化转型攻坚

随着时代的发展，商超的数字化打造已从加分项变为生存线，从一些传统商超的发展也能看出其对数字化建设的重视，比如某品牌依托AI技术构建起透明可视化、流程数字化与智能风控三大核心模块不仅为消费者提供了提供更优质的服务还构筑了更高的竞争壁垒。某品牌门店启用智能工具提升了服务效率，还通过数字化系统覆盖商品管理、库存管理及消费者服务全流程，提升了运营效率。

接下来传统商超若不能深刻理解并快速拥抱这场数字化革命，将面临被时代淘汰的风险，因为其在采购、销售、宣传营销等方面都发挥了更大的作用。在采购环节，可以整合历史销售数据、市场趋势等进行高精度需求预测，从而降低库存积压并提高库存周转率；还可以利用数字化平台寻求优质供应商，降低采购风险，提升供应链响应速度；还可以优化商品结构、提升整体商品效率和盈利能力等等。

在销售环节不仅可以助力线上线下融入发展，满足消费者随时随地、按需选择的购物方式，提升便利性和满意度，还可以大幅提升线下购物体验，比如自助收银、智能购物车帮助减少排队，电子价签远程集中变价，快速响应促销和竞争，减少人工错误等。

在宣传营销上更是有着不可替代的优势，比如某品牌以AI技术为核心驱动力，在数智化运营的创新探索中实现破局，会员选择商品时系统基于其多维会员画像实施个性化推荐策略，针对注重购物效率的顾客，系统提供精准商品指引；针对关注家庭消费及优惠活动的顾客，则提前智能推送定制化优惠券，优化顾客消费体验的同时，有效推动转化率与客单价的双提升。

未来传统商超在数智化转型过程中还有很长的路要走，但不能为了数字化而数字化，相关技术投入必须紧密围绕明确的业务目标和顾客价值，以提升顾客体验为核心解决实际问题，尤其是要高度重视数据安全、隐私保护。

行业思考：传统商超这两年日子并不好过，不少品牌想要通过调改重现生机并掀起了一阵调改热，理想很丰满现实很骨感，大部分品牌虽然在商品结构、服务上进行了调整，但更像是“形式主义”没有学到背后的“灵魂”。而且单店改造成本过高，高昂投入让资金链紧张的中小商超望而却步，回本周期更是严峻考验，更进一步加剧了传统商超的转型困境。