永旺朱菁：穿越周期的经营哲学

大家上午好，非常感谢协会给予我这个机会，和大家分享我们的一些思考。昨天的领袖峰会上，很多优秀企业分享了对变革的见解，很值得我们借鉴。

今天我要讲的“经营哲学”是个很大的题目，大会组委会给到我这个题目时，我确实感到了不小的压力。尽管经营哲学听起来很抽象，但真正落地执行时，却是一项极具挑战的课题。

永旺是一家拥有267年历史的企业，穿越了多个时代，经历了万千变革。正是因为我们始终秉承着作为核心竞争力的经营思想，才得以持续发展至今。

今天，我从中提炼出三个核心内容与大家分享，希望能引发共鸣。

在具体阐述前，先快速回顾一下永旺的现状：我们的业务遍布日本、中国和东盟等14个国家和地区，过去十年重点布局东盟，在越南、柬埔寨、印尼、缅甸等地区的业务发展势头良好。

集团2024年度营业收入超过675亿美金，约合4700亿人民币，旗下门店超18万家。作为以零售起家的综合性企业集团，我们的业务涵盖9大领域，由300多家企业构成。

在发展过程中，我们经历了多个重要转折点：70年代初期率先涉足商业地产开发，80年代进军金融领域，2000年后着力发展城市小型门店、连锁药妆店，以及近年的全自动线上销售平台等。

大家都知道，日本经济经历过两轮高速增长期，分别是60年代和80年代，之后便进入了漫长的“失去的30年”。

永旺之所以能从1975年3.7亿美金的营收，发展到2024年的675亿美金，正是因为在不同经济周期中，始终坚守着不变的经营宗旨。日本的零售历史非常值得我们借鉴，这里我分享两个案例：

第一个是百货业态的兴衰。曾经，日本百货业借着经济高速增长的浪潮迅速扩张，成为城市消费与文化的中心，被誉为“零售之王”。

1991年，日本百货行业销售额达到鼎盛的12万亿日元，而近年却跌至5.4万亿日元，地方城市的百货店更是接连关店。

将百货业兴衰与CPI对比后发现，当CPI以30%的速度增长时，百货业增长迅猛；而当CPI增速放缓或进入稳定期，尤其是90年代日本泡沫经济引发通缩后，消费者生活模式和消费观念转变，百货业却未能及时调整商品价格、服务内容，最终失去了主流客户的支持。

第二个是折扣业态的兴盛。同样结合CPI来看，当CPI趋于稳定或增幅不大时，日本折扣店业态百花齐放，既有Lopia这样的大型折扣店，也有地方上的小型硬折扣店。

在这些业态初期，很多人嘲笑“便宜没好货”，认为折扣店不可能流行，但数据证明，只有迎合顾客需求，企业才能生存。中国的数据，同样验证了这一发展趋势。

在大环境快速变化的情况下，零售业如何应对是发展的关键。变革不仅需要由内而外的自主变革能力和创新能力，更需要企业具备展望未来趋势的预测能力，才能在战略部署上做出准确选择。

但如今经济周期变得越来越短，原本有足够思考和试错空间的周期，现在需要快速决策和高效执行，才能在高频变化中生存。

正如之前的演讲嘉宾德勤中国首席经济学家许思涛先生所说，看中国不能只看中国，要看全球，而中国一线城市和三四线城市的任何微小变化，都需要我们敏锐捕捉。

接下来，我想请大家看一张图，一起想象：如果把房屋的顶梁柱撤掉，会发生什么？显然屋顶会坍塌，墙壁会倾倒，整个房间会瓦解。

我们通常认为顶梁柱是绝不能撼动的，但在企业经营中，永旺却有着极其重要的经营哲学——“给顶梁柱装上车轮”。

这句话源自我们的企业冈田屋百余年的家训，意思是，本应固定支撑房屋的顶梁柱，我们要为它装上轮子，让它能随时移动到有生意可做的地方，而不是等待生意上门。

我们将这种颠覆常规的思维奉为经营准则，不墨守成规，始终以客户需求和市场机遇为导向，主动革新事业根基，开拓新领域。

永旺从日本山重县的一家小杂货铺，发展成为遍布全球的多元化零售集团，正是秉承了这一哲学。

比如70年代初期，我们考察美国零售行业后，预判汽车社会将推动郊区经济扩张，便快速布局大型购物中心开发，如今我们在日本拥有最多可租赁面积的购物中心，该业务贡献了集团20%的利润；

近几年发现日本大城市人口集中，率先在东京发展“My Basket”小型店铺，目前规模已超1200家。

在多元化布局中，我们始终坚守“贴近日常”的本业核心，围绕顾客生活打造“永旺生活圈”，涵盖从出生到晚年的全生命周期业务，提供贴心服务。

我们思想的第二个底层逻辑，是以顾客为原点，这是我们所有行动的核心准则。我相信在座很多企业都将“为顾客服务”作为重要经营理念，关键在于如何将这一理念步步落实到日常工作中。

在多年的变革和版图拓展中，我们一直在问自己：究竟应该用什么样的标准，来判断和衡量我们的决策？

答案始终是“一切以顾客为原点”——我们不能以自身当下的经营状况或内部因素作为决策起点，而应将追求顾客满意度作为唯一判断准则。

零售行业本就承担着链接商品生产者与消费者的“采购代理”功能：替消费者向生产商采购商品，本质上是受顾客雇佣的代理人，忠实于顾客需求是其存在的根本理由。尤其在过去信息匮乏的时代，零售商更是主导着供需对接。

但如今，科技与物流的飞速发展让顾客能成为自己的采购代理人，这就要求我们的角色必须转变——从“顾客代理人”升级为“顾客的生活导演”，与顾客共创场景、提供更好体验，让他们收获更多感动。

要成为顾客的生活导演，首先需要精准把握社会与消费的变化。

先看日本的社会结构：自2009年起，日本人口减少趋势明显，预计到2030年将再减少1000万，降幅达8%；老龄化问题也日益严峻，2030年65岁以上人口占比将突破30%。这种变化深刻改变了人们的生活方式。

同时，日本消费者的经济状况也面临挑战：尽管股市、GDP等宏观指标向好，但以2005年为100的基准，2024年日本人均实际工资指数降至94.5%，可支配收入持续萎缩。

过去三年，一包切片面包涨价23%，食用油涨39%，煤气涨17%，收入匮乏与物价上涨的双重压力，让消费者开始抑制外出就餐和高消费，对性价比的关注达到前所未有的高度。

其实中国的消费竞争比日本更早、更激烈，做好中国市场，就一定能做好日本市场。

这些变化对商超尤其是食品领域的影响尤为显著：人口减少与老龄化导致单身群体、单人用餐比例增加，便捷性餐食需求大幅提升；经济压力则推动了“中食”需求增长，性价比成为核心考量因素。

针对这些变化，我们在2022年推出了专业冷冻食品卖场“@Frozen”，即便在热门的3R食品领域，这个以冷冻食品为主题的卖场极具特色。

我们希望通过精心规划的商品组合，让顾客在追求效率的同时，也能享受丰盛多元的美食体验，打造全新的美食风格。

打造这样一个全新卖场并非易事，从商品设计、研发到供应链管理，多个领域都需要我们重新学习、摸索，完成自我进化与变革。同时，我们始终坚守不变的原则——满足消费者对食品安全、美味与营养的根本需求。

基于这一理念，这个仅300多平方米的店面，涵盖了1500个SKU，远超同行的卖场规模与商品种类，形成了差异化优势。

数据也印证了变革的有效性：普通永旺食品卖场中，便捷性冷冻正餐主菜占比约59%，而在@Frozen卖场中这一比例高达76%，精准契合了消费者对日常饮食便捷性和性价比的核心需求。

或许有人对冷冻食品仍有固有印象，认为口感欠佳、营养流失，但如今的冷冻技术早已今非昔比。IQF等单体冷冻技术能实现食材个体单独冷冻，而非整包冷冻，最大程度上保留了食材的味道与营养，为顾客提供更好的消费体验。

通过这类活动，我们始终站在顾客的角度，探索最适合他们当下需求的商品与生活方式。

最后，我想和大家分享永旺一个非常独特的经营理念。

2024年，我们迎来了集团上市50周年，值得骄傲的是，我们拥有90万“共同经营者”——这些股东中，很多都是只持有100股的小股东，同时他们也是我们最忠实的顾客和粉丝。

我们与他们秉持着共同的价值观和经营理念，这些贴近一线的“股东顾客”，用宝贵的建议不断推动我们的经营革新。

作为一家与顾客共同经营、共同成长的企业公民，我们始终致力于守护自然的可持续馈赠：坚持植树三十余年，累计植树超1200万棵；在商品采购环节，制定了注重环境可持续的采购标准，开发并销售通过MSC、ASC等国际认证的商品。

我们希望携手顾客共创未来，持续成为优秀的企业公民，这也是永旺经营哲学的另一核心。

今天分享的这三个内容，贯穿了永旺多年的经营历程。经营哲学并非一日之功，面向未来，我们在2024年重新诠释了永旺的基本理念，确立了“引领生活共创，实现个体与社会共同丰盈”的未来愿景。

这里有三个数字，想请大家猜一猜它们的含义：100年、25年、100万人。

一百年前，永旺从家族经营转型为企业经营，当时仅有25名股东；一百年后，我们已拥有100万股东。

未来，我们仍将以“Change for Good Together”为信念，携手顾客迎接新机遇，始终以追求顾客满意度为核心，持续进化。

同时，我们也期待与在座各位互相切磋、携手共进，跨越经济周期的挑战。最后，预祝本次大会圆满成功，感谢各位的聆听！

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*本文来源于中国连锁经营协会。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。