雀巢终把惠氏“收房”，却选在出生率跌破1‰的寒冬

2026年1月1日起，雀巢大中华区将正式把惠氏营养品与自己的婴儿营养板块合并为单一“雀巢营养品业务”。掌舵人不是在华深耕八年的惠氏中国掌门裘晔，而是2019年才从新加坡北上的谢国耀。消息一出，业内哗然：当年被雀巢以118.5亿美元天价抢下的“高端奶粉白月光”，为何在市场份额四连跌之后才被真正并入？合并究竟是迟到的“爱情结晶”，还是低出生率下的“救命稻草”？

01 13年“嵌入式婚姻”走到尽头

2012年雀巢收购惠氏时，对外高调宣称“嵌入式”管理——让惠氏保留品牌、渠道、团队独立性，雀巢只做后台“外挂”。这一招确实奏效：2013—2015年惠氏以启赋在超高端市场一骑绝尘，大中华区销售额破百亿，“雀巢+惠氏”市占率一度冲到18%。

但蜜月期在2016年戛然而止。一方面，惠氏为给雀巢150周年“献礼”强行压货冲百亿，渠道库存高企；另一方面，国产奶粉注册制+飞鹤、君乐宝下沉，把三线市场闸门放下。惠氏高端战线过长、价格体系透明，却迟迟啃不动县镇市场；雀巢本身奶粉又一直“温吞水”。2024年前三季度，大中华区整体销售额负增长6.4%，婴儿营养板块虽录得“高个位数”增长，却主要靠婴儿米粉和特医粉续命，传统奶粉业务仍在失血。

“嵌入式”变成‘各自为政’，协同效应沦为PPT里的传说。新帅费耐睿全球裁员1.6万人、把五大区缩成三大区的背景下，中国再让两个团队平行跑，已经“养不起”。合并，是迟来的止损，也是架构精简的必答题。

02 “东南亚帮”上位

论履历，裘晔与谢国耀都拿过“高增长”成绩单：

裘晔

‍　　裘晔2016—2022年把启赋从50亿带到80亿，线下母婴店渗透率第一；

谢国耀

‍　　谢国耀2023年接手雀巢婴儿营养，一年把盘子做成高个位数增长，并推出嘉宝配方米粉抢跑“辅食+奶粉”双轮。

但马凯思上台后，大中华区核心岗位密集换血：咖啡业务由菲律宾来的Pamela Takai接管，奶品业务转给新加坡背景的Shinya Kato，如今又把营养品合并交给谢国耀。华人高管“边缘化”态势明显。

知情人士透露，总部对新掌门有三条硬指令：一必须熟悉跨境供应链，二必须对AOA（亚洲、大洋洲、非洲）三大区汇报线“零磨合”，三必须能执行“需求驱动”而非“渠道压货”。谢国耀在尼尔森、恒天然、GSK的跨区域履历，恰好对上这三条；而裘晔虽深耕中国，却被认为“本土思维过重、全球视野不足”。

一句话，合并后的营养品业务要直接向AOA区汇报，用“外籍面孔”更容易拿到总部资源，也更方便在全球一盘棋里快速腾挪。

03 出生率跌破1‰的牌桌

奶粉行业真正的敌人从来不是彼此，而是“没人”。2023年中国出生人口902万，2024年预计不足880万，新生儿“基本盘”两年萎缩12%。叠加新国标、二次配方注册、跨境电商价格锚点不断下探，行业均价每年递减5%—7%。

在此背景之下，合并释放的“降本”空间肉眼可见：供应链端，惠氏启赋原奶、包材采购与雀巢同系工厂并轨，可节省2—3个百分点成本；渠道端，两支队伍合二为一，全国2000名营养代表、300名医务专员的足迹可立刻互补，节省约1.5亿元人力费用；品牌端，广告投放、会员系统、母婴店地推统一，预计减少重复预算15%。

但如果只把合并当成“砍费用”，而不解决品牌定位重叠、价格体系混乱、下沉市场缺位三大顽疾，仍可能落入“1+1<2”陷阱。

普天盛道董事长雷永军指出：惠氏过去输在“高端一条腿走路”，雀巢输在“品牌力稀释”；合并后若继续把启赋、S-26、能恩、嘉宝简单打包成“全家桶”甩给渠道，只会让消费者更困惑——“到底谁代表高端？谁去打县城？”

他的忠告是：合并只是换牌桌，真正要赢必须“品牌拆开打、渠道错位打、场景细分打”。例如，让启赋继续占位超高端乳铁蛋白赛道，S-26做中高端认知教育，能恩主攻低敏特医，嘉宝抢辅食增量，用多品牌矩阵对抗单一国产爆品，而不是把资源平均撒胡椒面。

04 写在倒计时一周年

2025年7月，新国标二次配方注册到期；2026年，跨境电商低税政策即将重审；同一时间，飞鹤、伊利、君乐宝已把母婴店触角下沉到县级市，并通过“生鲜乳+智能制造”故事抢走一二线城市心智。

雀巢与惠氏的合并，必须在12个月内完成团队、渠道、品牌、供应链四条线的“化学融合”，才能在2026—2027年窗口期推出真正差异化的“新一代婴配粉”。否则，等出生率继续下探、国产品牌渠道堤坝彻底固化，再谈“收复失地”就为时已晚。

118.5亿美元买来的惠氏，曾让雀巢一夜之间登顶中国奶粉王座；13年后，合并能否让故事翻篇，答案不在PPT，而在2026年1月1日之后的每一个母婴店货架、每一次儿科医生推荐、每一顿新手爸妈的深夜喂奶。

‍　　奶粉江湖早已变天，雀巢终于决定把“白月光”娶回家，但婚礼结束那一刻，真正的考验才刚刚开始。