让娃哈哈能每小时产54000瓶的狠人，去古茗管供应链了

导读：他会是古茗的Mr.right吗？

蒙嘉怡丨作者

木鱼丨编辑

茶咖观察丨出品

近日，茶咖观察获悉，11月28日，原娃哈哈集团董事、常务副总经理潘家杰加入古茗，担任供应链高级副总裁，主管新业务孵化部、果如、茗星配，果如负责人陈宣好、茗星配负责人刘健，均向潘家杰汇报。

茶咖观察了解到，果如主要承担核心物料（糖浆、萃取液、乳制品等）的生产与销售，而茗星配则由古茗原物流体系升级而成，作为独立第三方供应链服务公司，除服务古茗外，已向喜姐炸串、鲜目录寿司、盛香亭小火锅等多个品牌开放冷链仓配服务。

这一任命 意味着 古茗在供应链引入了传统快消行业的重量级操盘手，为正处于激烈竞争中的茶饮行业增添了新的变数。

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谁是潘家杰？

潘家杰是饮料行业的“老兵”。他于1994年加入娃哈哈，从基层起步，在供应、物资、运营等核心岗位历经锤炼，于2019年升任集团副总经理，进入核心管理层。在娃哈哈内部，他被视为“老臣”，其专业能力备受认可。

图：源自网络

梳理其职业履历，他的能力主要体现在三个方面。

一是提升生产效率。2015年执掌物资供应部期间，主导引进克朗斯每小时54000瓶的高速生产线，直接推动娃哈哈生产效率跨越式提升。

二是稳定产品质量。针对八宝粥原粮杂质引发的质量问题，他牵头联合布勒、美亚光电等企业，整合色选、磁选、风选等多重技术，搭建起娃哈哈首套八宝原料自动化除杂系统，解决人工挑选的质量隐患与效率瓶颈。

三是深度优化成本。2017年担任开源节流小组负责人时，推动中国石油大庆石化开发5500B聚乙烯材料，为企业节省成本近5000万元；面对进口灌装设备备件成本高企问题，他主导核心零部件国产化研究，使灌装阀波纹管、封盖工位轴承等关键部件单价平均下降20%，累计节约成本超3000万元。

这些经历表明，潘家杰并非仅擅长日常供应链管理，更擅长针对业务痛点，通过技术引进、流程再造和供应链协同，在关键环节实现效率突破与成本重构。这种能力，正是当下茶饮行业在激烈价格竞争与规模扩张中最为需要的。

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古茗的供应链底盘

潘家杰加入的，是一个已经在供应链上建立起一定竞争优势的平台——尤其是在最难攻克的鲜果茶赛道，其基础设施与运营能力已成为行业标杆。

鲜果茶供应链的建设难度，源于三大挑战：

一是需要保障品质稳定。水果属农产品，其口味、品质、产能等极易受产地、气候、种植技术等因素影响。而新茶饮对水果的要求不仅在于甜，还需酸香协调、适合拼配，对原料标准化提出了极高要求。

二是供应稳定与可持续性。新茶饮品牌动辄数千家门店，即便是一款季节性新品，也需保障连续数周甚至数月的稳定供应，这就要求企业具备跨产区组织资源与调配的能力。

三是物流与仓储的适配性。为降低损耗、保留水果的原生风味，必须配套成熟的冷链储运体系，这对资金、技术和运营能力都提出了很高要求。

三者叠加，构筑了鲜果茶极高的行业门槛。

为此，古茗通过持续投入，构建了国内现制茶饮品牌中最大的冷链仓储与物流基础设施网络。截至2025年6月30日，约75%的古茗门店位于仓库150公里范围内，高达98%的门店能享受到“两日一配”的冷链配送服务。

这种高覆盖与高频率的配送，成本却得到了极致控制——其仓库到门店的配送成本占销售额的比例不到1%，与之对比，同行的物流成本一般都要占到交易额的2%左右，而且配送频率一周2次，古茗的运输效率与成本明显更有优势。

由此带来的优势是双向的。对公司与加盟商而言，更低的物流成本意味着更大的利润空间和终端价格竞争力。对消费者而言，高效的短途冷链使得草莓、杨梅等短保质期的高品质水果得以常态化应用，这种“高质价比”策略，成为吸引消费者的关键。

高效的供应链支撑了门店网络的健康扩张。截至6月末，古茗门店总数达到11179家，上半年新开1570家门店，关闭305家门店。在规模扩张的同时，单店运营效率持续提升。今年上半年，古茗单店日均GMV从6200元提升至7600元，同比增长22.58%，单店日均售出杯数从374杯增至439杯，同比增长17.38%。

规模扩大进一步强化了供应链的规模效应，形成了正向循环。

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为什么是潘家杰？

尽管古茗的供应链已处于行业前列，但在此时引入潘家杰，在茶咖观察看来，是基于对行业趋势与自身发展阶段的双重考量。

从行业看，竞争已进入存量博弈阶段，行业整体门店增长几乎停滞。2025年10月，壹览商业监测的30个连锁品牌单月新开3247家、关闭3062家，净增长186家，环比增长0.14%。

此外，产品审美集体停滞。不论果茶、轻乳茶、奶茶，SKU高度雷同，风味创新趋于保守，终端体验缺乏惊喜感。产品差异化程度不够大，叠加外卖大战的影响，再好的产品也很难跳出卷低价的恶性循环。

在此背景下，供应链能力成为决定企业利润空间和生存韧性的核心。谁能以更低的成本、更高的效率、更稳定的品质运营，谁就能在价格承压的市场中守住利润，并支撑进一步扩张。

就古茗自身而言，公司提出了在2027年冲击2万家门店的目标。这意味着供应链网络将更加复杂，成本控制需要向更深层次挖掘，运营体系也需具备更强的抗风险能力。原有的优化手段可能面临边际效应递减，因此必须引入新的方法论进行突破。

而潘家杰的履历恰好与这些需求深度契合。他在娃哈哈所展现的、针对包装材料与设备零部件的深度成本优化经验，有助于古茗在现有基础上进一步重构成本结构。他管理庞大传统分销网络所积累的系统化运营能力，对于正迈向两万家门店、管理复杂性激增的古茗而言至关重要。

此外，古茗在中期财报中明确提出“以技术提升供应链效率”，而潘家杰早在2021年全球饮品高峰论坛就提出，通过信息化将企业日常的业务活动系统流程化，由大数据进行决策、由机器人替代人去实现更优的业务动作，双方理念一致。

这些因素共同构成了此次任命的内在逻辑。

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最后

总体来看，古茗此次引入潘家杰，不仅是为供应链部门引入一位高管，更是将传统快消行业历经数十年规模扩张所沉淀下的、成熟的供应链精细化管理和成本控制方法论，系统性地施展到新茶饮赛道。

当产品与营销越来越难拉开差距，竞争的胜负手必然转向后台的供应链效率与稳定性。潘家杰的加入，是古茗为应对下一阶段更严峻的规模挑战与利润压力所做的提前布局。这场人事变动最终将如何影响古茗乃至行业的竞争格局，值得持续观察。