【卓越绩效评价准则条款解读】如何确定组织的使命、愿景和价值观

在卓越绩效模式中，使命、愿景和价值观是组织文化的核心和战略的基石，为组织的一切活动和决策提供了方向和准则。高层领导的首要职责，就是引领组织确定这些根本性的问题。

正文字数|2130字

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01

厘清核心概念，奠定思想基石

使命、愿景、价值观绝非墙上的口号，而是组织运行的“灵魂三要素”，是引领组织从平庸走向卓越的“导航系统”。把组织想象成一个人，使命、愿景、价值观就是这个人存在的根本问题。

使命：

组织的“天命”——我为什么存在？

通俗理解： 这就是组织的“根”，是组织最根本、最持久的角色和目的。它回答了组织最根本的责任和存在的价值，与社会分工中的角色定位。好比一个人，使命就是回答“我这一生要成为一个什么样的人，承担什么责任？”。使命应经得起时间的考验，它是持久的，不会因为赚不赚钱而改变。

愿景：

组织的“梦想”——我要到哪里去？

这是组织的“果”，是组织对未来渴望达到的理想状态和宏伟蓝图。它描绘了一幅激动人心、可实现的未来图景，是组织全体成员共同奋斗的终极目标。优秀的愿景应是清晰、鼓舞人心且可实现的。它不仅是华丽的辞藻，更应有具体的诠释和支撑，如同“泰山的玉皇顶”，是一个可以抵达的、脚踏实地的梦想。

价值观：

组织的“规矩”——我秉持什么原则？

这是组织的“脉”，指导组织及其员工行为的基本原则和准则。它是组织在实现使命和愿景的征途中所信奉和遵循的行为准则，尤其是在面临诱惑和困境时的“决策准绳”，是一个人的“为人处世之道”。价值观应是组织真正信奉和践行的，而非墙上的口号。它需要高层领导率先垂范，并融入组织的骨骼和血液，成为成功的“遗传密码”。

一句话总结三者关系： 使命（为什么活）决定了 愿景（要去哪里），而 价值观（怎么去）则是确保我们以正确的方式抵达终端的“交通规则”。三者一体，缺一不可。

02

系统化构建“导航系统”的实操路径

确定使命、愿景和价值观不是一个一蹴而就的活动，而是一个严谨的、系统化的过程。卓越绩效模式强调其确定过程应基于事实和数据，并广泛吸纳内外部智慧。

1、深度“体检” — 知己知彼（基础分析）

向内看（知己）：我们的历史与基因是什么？我们最引以为傲的传统是什么？我们的核心能力是什么？什么是我们最擅长、别人难以模仿的？我们的员工怎么看？通过访谈、问卷了解员工的期望和心声。

向外看（知彼）：顾客与市场需要什么？他们未来的需求和痛点是什么？竞争对手在做什么？他们的主张是什么？社会与环境对我们有何期望？（社会责任）

成立一个由高层领导牵头的专项小组，基于对行业趋势、竞争格局、顾客需求、资源能力等内外部因素的深入分析，形成一份全面的《内外部环境分析报告》，作为研讨的基础材料。可采用PEST分析、SWOT分析、标杆对比等方法。

2、共创“研讨” — 凝聚共识（核心环节）

召开 “使命、愿景、价值观研讨会” 。参会者应包括高层领导、核心骨干、甚至邀请关键客户和供应商代表。在讨论时，为了避免空谈，要用问题去引导。

在讨论使命时，引导探寻组织存在的根本意义；讨论愿景时，使用“未来画像”引导大家描绘5-10年后组织成功的具体景象；讨论价值观时，使用“关键行为事件访谈”，挖掘组织成功故事背后的行为准则。

经典问题示例：

使命：“如果我们的公司消失了，世界会失去什么？”“我们最希望为哪个群体解决什么根本问题？”

愿景：“5年后，我们希望别人用哪三个词来形容我们？”“当我们成功时，会是一幅怎样的具体画面？”

价值观：“在我们公司，什么样的行为会得到公开表扬？”“当我们面临‘赚钱’和‘守规矩’冲突时，会选什么？”

3、精炼“表达” — 字斟句酌（文案定型）

提炼时语言要精炼、清晰、有感染力、易于记忆和传播。避免空泛化，避免使用如“成为世界一流”这种没有具体内涵的话。同时避免同质化，避免使用“诚信、创新、共赢”等每个公司都能用的词，除非你能赋予它独特的内涵和行为定义，否则难以指导行为。好例子的标准是：一个普通员工能听懂，并能向家人清晰解释。

4、全面“贯宣” — 入脑入心（落地起点）

通过全员大会、故事宣讲、文化手册、内部论坛等多种形式，由高层领导亲自解读其内涵和背后的思考过程，而不仅仅是宣布结果。并将价值观融入招聘、培训、绩效考核、晋升等制度中，让遵守价值观的人得到激励。

03

卓越绩效模式下的要求与最佳实践

根据标准条款和最佳案例，卓越绩效模式对此过程有以下关键要求：

1. 与战略和运营的紧密衔接： 确定的使命、愿景和价值观必须能够清晰地转化为组织的战略目标、关键绩效指标和日常的运营决策。例如，加加食品的“高品质，中价格”战略直接源于其“品质赢取市场”的价值观。

2. 可贯彻性与可测量性： 愿景和价值观需要被转化为可观察、可测量的行为标准。例如，方太集团将价值观考核纳入员工绩效管理，对于价值观不达标的员工予以劝退，确保了价值观的“硬约束”。

3. 动态审视与调整：使命通常是持久的，但愿景和战略可能需要根据环境的变化进行定期评审和调整，以保持其相关性和前瞻性。

4. 表率作用： 标准明确要求高层领导要在落实价值观方面起表率作用。领导的行为必须与宣扬的价值观高度一致，否则一切将流于形式。

确定使命、愿景和价值观，是组织开启卓越之旅的起点和灵魂。它不是一个文字游戏，而是一次对组织灵魂的深度拷问和重塑，需要深度思考、集体共创、并坚决践行的动态过程。它的最终目的，是真正成为引领组织航行的“北极星”和衡量一切行为的“标尺”，最终使组织实现从“优秀”到“卓越”的跨越。