特别策划 | 增长，是关乎耐心、信念与洞见的长跑——对话康宁公司首席企业发展官张铮

超前布局、能力聚焦、紧跟市场是材料科学行业巨头——康宁公司（Corning Incorporated，以下简称“康宁”）历经百年淬炼而成的增长心法。凭借这套法则，康宁成功跨越了近175年的多次技术跃迁，不断穿越周期，始终稳步向前。

从白炽灯玻璃灯罩、电视显像管、通讯用低损耗光纤、平板显示玻璃基板，到手机触屏玻璃、车用汽油颗粒过滤器……过去的一个多世纪，康宁以玻璃、陶瓷与光学物理为核心能力，深耕光通信、显示科技、移动消费电子、生命科学、汽车与清洁能源等领域，持续塑造着人类科技生活的基础版图。

尽管传统行业普遍承压，康宁正积极把握AI数据中心、可再生能源等高增长领域的机遇，同时努力提升其技术在客户产品中的价值占比。2023年，康宁启动“跳板（Springboard）计划”，设定至2026年新增40亿美元年销售额、实现20%运营利润率的目标。最新发布的2025年第三季度财报显示，康宁核心销售额为42.7亿美元，创历史新高，核心运营利润率达到19.6%。按当前趋势，康宁有望在2025年第四季度提前一年完成这一增长目标。

在追求增长的漫长航程中，康宁取得了许多公司梦寐以求的成就，面对险恶多变的商业巨浪，它不仅没有被颠覆，反而在起伏之间找到了引领其穿越风暴、稳健前行的一个又一个航标。在近期的对谈中，康宁公司执行副总裁、首席企业发展官张铮将这一持续增长的动力，归结为长期技术积淀、精准市场判断与组织敏捷性的协调与平衡。在“增长焦虑”几乎成为时代底色的当下，康宁的实践或许为企业提供了一种值得借鉴的可持续增长路径。以下为摘编后的对谈。

张铮 康宁公司首席企业发展官

“跳板”计划与长期增长

Q：过去几年，康宁的营收基本维持在140亿美元左右，到2026年底前新增40亿美元的目标可以说相当大胆，你们的信心来自哪里？

A：我们不断取得的业绩是我们的信心来源——自计划启动以来，我们的年化销售额增长了40亿美元；根据最新财报，25年第三季度我们的运营利润率已经达到19.6%，20%运营利润率的目标预计将会在第四季度实现，比计划整整提前了一年。

这其中的主要增长动力来自康宁在光学物理、玻璃和陶瓷等基础领域的长期积累，这些技术沉淀被延展至生成式AI、数据中心、半导体及美国本土可再生能源等新兴业务，带来了不少增长亮点。客户的积极响应也进一步增强了我们的信心，比如，苹果公司近期宣布同康宁合作，在康宁的肯塔基州工厂生产iPhone和Apple Watch的盖板玻璃，这将会为公司带来更大规模和更加长期的业务机会。

Q：AI相关业务增长强劲，你们判断这种快速增长是否有长期潜力？

A：我们对AI相关业务的前景十分看好。大语言模型的训练和推理应用都具备广阔的增长空间，无论是我们从客户那里了解到的他们在实际应用中更高的技术要求，还是当前下游市场的活跃反馈，都验证了AI技术的广泛渗透和长期发展潜力。

Q：面对业务的快速增长，组织需要做好哪些准备？作为首席企业发展官，你在当中发挥怎样的作用？

A：对我们而言，AI带来的光通信需求激增并非意料之外。基于康宁对行业的长期洞察与趋势预判，我们早在五年前就启动了面向AI场景的新型光纤研发，开发了横截面面积大幅减少的光纤，及配套的高密度光缆和光连接器，以满足AI数据中心对高性能、低能耗连接解决方案的需求。

对康宁而言，企业的发展从来不是一个线性的过程，这并不是我们第一次面对结构性增长的机会。康宁的技术储备、对不同周期行业的广泛布局，以及在全球生产制造等方面的持续投入，使我们能够在不同市场之间快速调配资源、响应客户需求，并保持战略一致性。这种“组织敏捷性”使康宁始终处于“最具准备”的状态。

为了达成这个目标，我们着手积极协调内外部资源，发挥各业务和地区的优势，来帮助公司抓住这些增长机会，这也是我工作中很重要的一部分。

Q：你也曾经担任康宁显示集团的总裁，过去十年康宁在这个领域的增长非常显著，营收在康宁公司占比超三成。随着世界进入移动时代、小屏时代，你认为显示科技未来的增长空间还有多大？

A：对显示科技而言，大尺寸显示仍会有稳定增长，这主要得益于显示器面积的增长和产品设备的更新换代，比如IT及其他显示设备。小尺寸显示，比如柔性OLED、AR/VR等，虽然面积有限，但对材料都提出了新的技术要求。就像显示技术发展之初，我们与世界上许多领先企业合作，通过材料科学与光学物理的技术能力，为显示科技市场增添了很多新鲜活力，如今这些新的发展方向也都蕴含着令人期待的增长机遇。

另外，当今世界领先的显示面板龙头企业几乎都在中国，为了更好地适应市场、服务客户，多年前我们决定将康宁显示集团的全球总部设在中国。伴随产业增长，我们能更早洞察市场变化，保持对行业的深度参与，与我们的伙伴加深战略合作，为持续增长找到机会。

Q：将显示业务全球总部放在中国？这在跨国企业中比较罕见。

A：对，一直以来我们的理念就是以市场为中心，紧跟客户，以显示玻璃基板为例，我们是第一家将大世代生产线带入中国的企业。我们和客户紧密配合，能让我们更好地帮助客户取得成功，同时支持当地产业发展，也让我们自身持续找到增长动力。

此外，扎根本土也令我们能够更好地吸引和培养各类人才，迅速响应市场需求，提升决策质量与效率。目前全球主要面板厂商客户均集中于亚洲，我们本地化的决策和管理运营有助于我们持续为客户提供价值。

Q：当前全球政经局势的动荡，对业务运营有何影响？

A：我们始终密切关注国际局势并强化风险管理。当前环境下，虽然很多因素不在我们可控范围内，但目前形势对我们的影响有限，这得益于我们一直以来的“就近生产”策略：中国市场中约80%的产品来自本地。作为一家企业，我们始终聚焦于客户，无论外部环境如何，我们都务求尽最大努力为客户创造价值。

联合创新之经验

Q：康宁的技术储备似乎总能赶上一大波新技术浪潮，这是如何做到的？运气成分有多少？

A：我认为康宁看似的“恰好赶上”并非偶然，而是源于对市场趋势的长期洞察和对前沿技术的执着追求。现在许多的增长机会，都是康宁做了多年储备的技术，例如：光纤——其技术研发最早开始于上世纪六七十年代，康宁的研发人员在探索科技发展动向的过程中，发现了通信领域对低损耗光纤的需求，并坚定地认为其在未来将有更大的价值创造空间，因此在之后的多年间，康宁始终持续开发低损耗光纤相关技术，并形成充分储备。由此可见，这些看似偶然的成功都是长期努力的结果。

显示业务亦然，远在上世纪90年代平板显示爆发式增长前，康宁核心的熔融下拉工艺在上世纪60年代就已开始开发。如今康宁还有很多技术，虽然因应用市场还不成熟，仍处于“后备”状态，但在科技进步、人类发展的过程中，材料科学仍然是解决技术挑战的关键“法宝”，所以我们相信康宁将来仍会“好运常伴”。

Q：康宁的许多“爆款”都源于与合作伙伴的共创，比如与苹果公司共同开发的大猩猩玻璃、与默克共同开发的Valor医药玻璃包装等，你们是如何在各项业务中找到优秀的合作伙伴，并长期保持良性关系的？

A：对以材料为核心的公司而言，与合作伙伴的协作是增长的重要驱动力。在全球范围内，我们会物色与我们的材料科技优势互补的企业，建立长期稳定的合作关系。这其中包含了你所提到的例子，但其实还有更多。我们的合作理念包含以彼此尊重来建立长期信任，通过长期持续投入保持技术领先，这样我们可以形成实质性的增长动力，实现双赢。

在中国市场，康宁扎根已有45年，我们不仅带来了全球最先进的材料和技术，还与代表中国支柱产业的客户联合开发，助力其在全球市场获得发展。这种方式不仅推动了中国核心产业的升级，也创造了大量发展机会，为不同的当地社区做出了实实在在的贡献。这也是我们同合作伙伴共赢的一种方式。

破除华人外企“天花板”

Q：从2008年加入康宁负责战略规划、并购等职责，后升任业务总经理再到C级高管，哪些经历成就了你的职业生涯？

A：我在上海出生，后来在美国学习深造，并且在多个国家和地区工作生活过，跨文化的背景和跨职能的工作经验，使我能够更好地在一个全球组织中沟通协调、整合资源，推动业务目标的实现。

在负责战略规划与并购工作期间，我和团队与多家亚洲企业达成重要合作，形成双赢局面，并使公司得到市场的认可。就显示业务而言，在产业转移的关键时期，我和同事们及时调整战略方向，推动了在多个国家和地区的发展和业务创新，同时大力推广技术革新，提高业务的绩效。能做到这一切，我要感谢康宁对员工发展的支持，这样良好的发展平台也让我们有施展才能的空间，为我们的职业发展带来动能。

Q：作为跨国公司的华人高管，你怎么看待华人在跨国企业的天花板？

A：就我个人在康宁的多年经历，说实话我没有感受到所谓的天花板。康宁文化注重培养各类人才，并为其提供充分的发展机会。很多同事从世界各地加入康宁，进一步获得美国总部或全球发展机会，不断实现职业生涯的跃迁。

Q：对于想迈出从中国到全球这一跨步的华人高管，你有何建议？

A：我认为中国高管具备许多值得自豪的优势——充分的工作激情、卓越的分析与解决问题能力、执行力与组织力，这些都是在复杂多变的全球商业环境中极为宝贵的品质。

同时，全球视野与跨文化沟通能力也至关重要。理解沟通不仅是语言交流，更在于领会不同文化与商业背景下的思维方式与工作逻辑。另外，构建高效团队是每位管理者的核心任务。无论身处何地，能够激发跨文化团队潜能、建立信任并树立共同目标，才是领导力的真正体现。

Q：这些年我们看到中西方企业的发展路径、所面临的管理挑战，差别越来越大，许多人认为跨国企业已经失去了“领先优势”，你的感受如何？

A：外企初入中国时，确实在管理、技术、营销策略等方面带入了很多领先经验，许多本土企业学习并摸索出适合中国市场的模式，迅速赶上。而欧美企业同样在不断创新，特别是通过本地化人才，形成各自优势。

在我看来，差异并非简单的国别之分，而是管理方法的差异。跨文化职业经理人的优势在于能观察并整合不同体系的长处，吸收最优实践，形成契合所在企业的管理理念与方法。这种融合应用，是推动企业持续进步的关键。

内容来源：康宁中国

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