读懂百胜中国，先学会如何拼好一只鸡

向下扎根，向上生长。

鸡，餐饮行业里的沉默股东。

在中国人均肉类消费量中，鸡肉仅次于猪肉，平均每人每年吃掉10公斤鸡肉。原材料表里它占着不小的比例，产品线里它出镜频率最高，可在大部分商业故事里，它只是一笔被一带而过的成本项。

真正有意思的是，当你开始追问一只鸡的去向时，你会发现：这不是厨房里的小事，是一个公司底层能力的镜子。

胸肉去了哪、翅尖去了哪、骨架和鸡爪又被谁用掉......鸡的每一部分都值得被计算。甚至在某个疯狂的星期四，当你走进KFC，会发现“烹鸡专家”居然连鸡毛都不肯放过，童年噩梦鸡毛掸子成为了最疯狂的产品搭子。

实际上，对于以鸡肉为主要原料的餐饮企业来说，一只鸡能否用好，不仅是厨艺问题，更是组织、供应链、食品创新、数字化乃至人力系统能不能协同运转的问题。

如何用好一只鸡，不仅自己省钱还给消费者更好的产品，更低的价格？ 让我们看看肯德基母公司百胜中国在昨日投资者日上给出的答案：

第一张图来自百胜中国首席执行官屈翠容的演讲内容，自2016年以来，中国消费者物价指数(CPI)上涨了13%，但百胜中国并未将此成本转嫁给消费者。

“有人问过我，我们保持领先地位、韧性并实现盈利增长的秘诀是什么？其实，重要的不仅是我们做了什么，还有我们没做什么。比如，我们没有随行就市地涨价，这并非一个容易的决定。我们决定聚焦大众市场，因为预见到了消费者会越来越注重性价比。”屈翠容表示。

第二张图则来自于首席供应链官黄多多对于有效的价格管理的拆解。可以看到肯德基招牌产品“吮指原味鸡”的核心原料九块鸡，行情走势始终优于市场趋势。

而提升供应链效率的战略也很简单 —— “拼出一只鸡”。这样看似诙谐的战略背后，是百胜中国供应链的灵活的采购政策，多元的供应商构成以及以消费者为中心的产品创新机制。

再进一步看，百胜中国不仅在”拼出一只鸡”，还通过KPRO，肯悦和肯德基灵活组合来“拼出新模式”，通过AI“拼出数字员工”，强大的后端协同效应，让百胜中国的每个模块都像乐高积木一样，可以通过灵活组合展现出强大的活力。

增长的桎梏不在需求

在“底盘”

中国的餐饮市场一贯很热闹。

街边品牌膨胀、SKU爆炸、各种“新品大战”此起彼伏。从消费者视角看，这种视觉密度会形成一种“似乎没有空间”的错觉。

但我们看到的，可能只是一种商业上的“视觉饱和”，而不是代表行业没有增长空间。只要把视角拉高，另一幅图像逐渐清晰起来：需求在涨，场景在扩，触顶的只是那些只靠前端硬推的增长方式。

百胜中国在投资日现场公布了几组很有意思的数据。从商业化角度来说，中国餐饮连锁化率只有20%左右，远低于动辄50%以上的欧美成熟市场；从消费结构角度来说，到2030年，国内外出就餐频次预计从3.5次提升到5.5次，用户需求还在上升。

再加上低线城市、新消费场景的持续扩张，餐饮行业还称得上一句大有可为。真正桎梏餐饮企业往前走的，应该是那些街上看不到的部分，供应链是否够敏捷、门店操作是否够轻、单店人力是否够稳、新品研发是否能以更低成本跑得更快……这些关于效率和创新的底盘。

这些能力只有在规模化的连锁体系里才能显出差距。一旦形成，就不是靠一两次爆品能够抹平的。

这几年的动作里，百胜中国没有去靠涨价维持盈利，也没有通过无限扩品类来制造“新品繁荣”的假象，更没有把增长寄托在短期的营销堆量上。

百胜中国首席执行官屈翠容(Joey Wat)将这种策略总结为“定价即经营，定价定生死”。

同样的原材料，在百胜中国手里有了更高的利用率、更丰富的产品命运。

比如通过给鸡肉做“按摩”和独特的调味，做出了美味多汁且价格亲民的“黄金SPA鸡排堡”；又比如通过创新方法，重新挖掘翅根的分割，挖掘出了“超级单品”热辣香骨鸡，如今却成长为年销量超过20亿的支柱SKU。通过食品创新与供应链协同，满足理性的消费者需求。

这背后是百胜中国对“价值感”的深刻理解：消费者要的是物超所值，而企业要的是用底盘能力守住价值感。

同样的一只鸡，百胜能拆成多个SKU去支持多个品牌；同样的加盟模式，别人当轻资产，百胜当成后端能力外溢的接口。那些能被底盘能力托起、从而被放大的生意，或许才是现阶段增长的解法。

现在看来，百胜中国的判断是明确的，一个能把“一只鸡的完整性”处理好、系统效率拉到行业上限的企业，自然就有更长的增长坡道。一旦后端变厚，前端的多品牌、多场景、多渠道才不是冒险，而是顺势开枝散叶。

那些看不见的土壤

才决定竹子能长多高

要理解为什么百胜中国的策略能够落地，得先把视角从“店与品牌”挪到地下。

“竹子生长速度惊人，但也能承受风雨，过去38年，我们的业务正如竹子一样快速增长并在周期中保持韧性。”屈翠容在投资日现场将百胜中国形容为一片竹林。“真正的秘密在地下：在破土之前，竹子要花3-5年扎根，形成庞大互联的根系；根系稳固之后，竹子才能日长一米。”

百胜中国的根系，就是一片互相咬合的网络。供应链、数字与会员体系、食品创新、组织与人才。这些能力纵横交错，像根系一样成为企业的底座。

以供应链为例，公司通过精简不断提升供应链效能。然而，“精简”不是把菜单做薄，而是把“对体系无意义的复杂度”删掉。不追求越多越好，追求把能放大规模效应的大单品留下，并通过不断创新让每一块原材料都能以最高效的方式被使用。

肯德基核心品类鸡翅，除了年销售额达到40亿的香辣鸡翅，今年新上市的“薄脆金沙鸡翅”这款中式风味鸡翅，与烤鸡翅的受欢迎程度不相上下，展现了创新对于核心品类带动销售的放大作用。

而季节性极强的小龙虾产品，百胜则是利用数字技术实时价格监测，以采购带动产品研发，让原本单线式的研发，如今变成了多边联动，让鸡的每一个部位都能找到自己的“爆款命运”。

这反而让百胜中国的供应链可以托住更多品牌和SKU。结果就是，门店规模越大，风险越低；有效SKU越多，定价波动越小。在过去的三年里百胜中国共计推出超过1600个创新或者升级产品，百胜中国所有产品中有超过100个年销售额超一亿元。

竹子的根之所以能在地下长成网络，是因为它们能“共享”。

在百胜，“共享”的基础设施是数字化基建，即利用各种前沿技术让前线变得更轻。AI订补货、智慧库存与预测模型、门店运营数字化、会员体系等等能力被汇总成了一个大脑。区域之间、门店之间乃至员工之间差异通过数据不断缩小，试错成本急剧下降，门店在执行层面的压力也被卸掉。

竹子的根不会乱长，它会根据水、光、土壤的变化自己调整方向。食品创新，是这张根系的延展方向。百胜中国的食品创新策略，决策核心是新品能否被供应链消化、被数字系统读懂、被会员体系验证。这也是为什么它能在新品上保持极高命中率。

近四十年沉淀的地下根系，决定了今天百胜中国的速度与韧性。

这片竹林里最关键的根

在这套“竹林”的叙事里，最容易被忽视的，其实是“人”。

竹林真正的力量从来不是哪一根竹子的高度，是竹鞭如何把根与茎连接成系统。对百胜中国而言，这根“竹鞭”，就是站在前线的RGM——它让地下根系的判断力、供应链的稳度、食品创新的速度，都能在前端被转化成稳定的经营结果。

在百胜中国内部，餐厅经理被叫作RGM（Restaurant General Manager）。值得一提的是，长期坚持的价值观就是“RGM No.1（餐厅经理第一）”。

R.G.M作为企业战略的命名，与RGM作为岗位名称的重合，本身就是一种信号。此前，其已完成了从韧性转向增长的变化。现在，百胜不再把韧性和增长当成取舍题，而是要求在同一个体系里，同时兼顾抗波动、要增量、建护城河，而真正落地这一套的，依然是站在餐厅一线的RGM。

百胜中国对RGM角色的策略，也还保留着精简和集中的思路。精简的不止是菜单和流程，还有一线经验的“负重”。这几年，他们把复杂的事项从一线抽离：通过证照办理集中化、招聘培训中心化、后台运营数字化等举措把“把简单留给餐厅，把复杂性留给后方”。

除此之外，百胜将多店模型进一步系统化。让一位成熟经验的RGM成为Mega RGM，同时管理数家门店，把优秀单店经验复制、扩散，再加上拼店运营、跨店调度、智能工具辅助，使前端具备了“可放大性”。当一线经营者的判断能在多家门店同步发挥作用时，几家门店同步生长，遇到大单、波峰也有协同腾挪的空间，组织的增长半径就被进一步拉长。

RGM的角色，成了连接“地面生长”和“地下根系”的那条竹鞭：把供应链的厚度、数字系统的判断力、食品创新的速度，全部传导到前端的每一次交付之中。同时，又能孕育竹笋（门店），让百胜在迈向俩万店时代时保持稳定而持续的伸展。

竹林茂盛

前端分层与后端托举

当百胜中国把后端这片“竹林根系”打磨得足够稳固之后，前端的增长路径反而变得更简单了。洞察需求、找到人群、开出入口，从来不是靠拍脑袋，而是“沿着根系长”。

百胜中国在下一阶段的方向其实很明确。目前来看，百胜中国覆盖的顾客，只占中国人口的约1/3。下一步则是冲着覆盖中国人口1/2的体量去。

这也是为什么，百胜中国在未来几年要让前端品牌体系进一步“分层”：不同价位、不同场景、不同需求，用不同品牌开出更多入口。后端越厚，这件事越容易做。

以肯德基为例。作为百胜中国的增长引擎，其在2025年前三季度系统销售额同比增长5%、门店数量超过12000家。通过创新的“肩并肩”模式，肯悦咖啡（KCOFFEE）在第三季度已经突破1800家；瞄准轻食赛道的KPRO则凭借着亲民的价格、创新的菜品，目前已经超过了100家。通过共享门店、基础设施以及会员体系，肯德基变成了创新孵化器，像拼乐高一样，在稳固的底盘上不断通过创新模块触达新高度。

百胜在投资者日明确提出，到2028年，肯德基计划超过1.7万家门店。这意味着肯德基要深耕到更多元的消费客群，更细的地域，更创新的场景。

比如以肯悦咖啡与KPRO捕捉咖啡轻食场景；凭借小镇KFC、KFC&PH双子星店（Gemini）深入下沉市场。而凭借稳定的成本结构与极高的食品创新效率，肯德基也有了更长的营收坡道，预计2028年经营利润将突破100亿元规模。

再比如必胜客。百胜中国的战略版图中，必胜客在转型大众市场后后正在进入新的增长加速周期。2025年Q3该品牌门店数量已突破4000家。对比来说，必胜客到达第一个1000家门店用了23年，而最近1000家门店只用了2年多。

最新的目标则是到2028年必胜客门店数量要超6000家，2029年经营利润要在2024年基础上翻一番，达到“五年再造一个必胜客”。

多品牌战略不是“铺开”，而是“分层”。百胜中国要做到人群覆盖从1/3扩到1/2，就是靠这种深浅不同、功能不同的创新模块，在更大的市场里挖出更多入口。而每一次向前的扩张，都不是孤立的，而沿着后端根系往外长。

为什么如此大体量的百胜中国，在当下行业背景下，还是能保持韧性与增长？

这个问题，似乎有了答案。还是以“鸡”来举例，因为它不是只会卖鸡，而是因为它能把一只鸡的全部价值最大化：拆进供应链，藏进定价模型，落进门店动作，长成不同品牌，最后再扩展成覆盖消费者的商业密度。

后端的深厚积累，让前端的潜力得到规模性释放。因此，百胜中国在投资者日上公布的新的目标——肯德基力争2028年经营利润过百亿，必胜客2029年经营利润较2024年翻倍，门店2030年超过3万家，显得顺理成章，支持前端的蓬勃发展。