近3万家店的瑞幸：利润率承压，为何扩张仍在提速？丨数读100个品牌Ⅱ

未来，瑞幸最大的敌人是自己？

这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第39篇文章。

每一次商业浪潮的起落，都并非偶然，作为最忠实的“记录者”，透过数据，我们看到品牌背后的商业密码，见证市场、行业的变革与成长。

2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。

作者 | 王梓旭

编辑｜童洁

头图来源｜瑞幸咖啡官微

门店接近3万家的瑞幸咖啡仍在保持增长。

北京时间11月17日晚间，瑞幸咖啡公布2025年第三季度业绩情况，营收同比增长超过50%，公司单季净新开门店超3000家，月均交易客户数也突破1.1亿。

然而，这份强劲的扩张势头之下，是利润率的明显收缩。财报显示，一项关键成本（配送费用）同比激增超200%，导致公司整体经营利润率承压。

外卖大战的行业背景下，配送费用的增长是瑞幸适配平台生态、抢占线上份额的阶段性选择，还是需要持续优化的成本结构？面对规模扩张与盈利平衡的行业命题，瑞幸如何在顺应市场趋势的同时，找到成本与收益的更佳平衡点？

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外卖大战导致利润承压

第三季度的瑞幸，依旧保持着强劲的发展惯性。

财报数据显示，公司总净收入同比增长50.2%至152.9亿元；月均交易客户数达到创纪录的1.123亿，同比增长40.6%。

门店端的表现同样支撑了增长：自营门店收入同比增长47.7%至110.8亿元，联营门店收入增速更是高达62.3%至38.0亿元。

一个关键指标是，自营门店同店销售增长率达到了14.4%，这不仅是对去年同期（-13.1%）的明显改善，也显示出其存量门店的运营效率正在提升。

然而，这份近乎全面的增长背后，是经营利润率的阶段性承压。

数据显示，本季度GAAP经营利润为17.8亿元，同比仅增长12.9%，低于50.2%的营收增幅。其GAAP经营利润率，也因此从去年同期的15.5%收缩至11.6%。

其根源直指一项关键成本的大幅上涨，财报显示，配送费用达到28.89亿元，相较去年同期的9.28亿元，同比激增211.4%。在电话会议上，瑞幸咖啡CFO安静证实，该项支出占总收入的比例已从去年同期的9%上升至19%。

“这并非传统意义上的价格战或成本上涨。”上海啡越董事长王振东在接受采访时分析认为，这代表了瑞幸成本的“结构性变化”。他指出，造成本季度利润收缩的直接因素，并非是瑞幸管理层在电话会议中所预警的咖啡豆价格高企等未来压力，而是第三方配送以及平台直播费用的抽佣。

换言之，瑞幸的增长组合中，来自第三方线上渠道的占比正被动地、阶段性地大幅提高。这一转变的代价是高昂的，瑞幸正被迫支付巨额的渠道“过路费”以换取订单量。

王振东同时指出了一个被忽视的外部因素，这一因素客观上加剧了瑞幸对配送渠道的依赖——气候。“今年的整个气候环境，更有利于咖啡的销售，”他提到，远长于往年的炎热天气，导致消费者更愿意叫外卖，这从侧面印证了配送订单的激增。

面对分析师对“以利润换规模”的质疑，瑞幸咖啡联合创始人、CEO郭谨一在问答环节的回应颇为坦诚，他详细阐述了自己对渠道和成本的判断。

他首先定义了咖啡的本质：“咖啡本质上是一种基于位置和门店驱动的消费品。这意味着从长远来看，自提(pickup)仍将是主要的消费形式。”

在他看来，外卖只是补充渠道，因为其“单位经济效益较差”。他解释道：“与中国现制咖啡的主流价格区间相比，外卖履约成本高得不成比例，且较长的配送时间会影响（咖啡的）即时性和口感体验”。

尽管他相信业务将“自然回归到以自提为向导的模式”，但管理层清醒地认识到，今年的补贴大战客观上造成了高基数。郭谨一预判，随着明年平台补贴转向“ROI导向”，行业增速将变化，“我们的同店销售增长也将面临新的挑战和压力。”

这场由第三方平台主导的“外卖大战”，瑞幸并没有太多选择，而是被迫跟进了平台的补贴节奏。管理层的回应表明，即便这是一场被动的战役，其战略优先级（增长与份额）依然高于短期的利润率指标。

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第三季度净增超3000家店

瑞幸仍在加速扩张

利润率承压的同时，瑞幸的扩张脚步并未放缓。

郭谨一在电话会议的问答环节中明确了现阶段的战略重心。他指出，中国咖啡行业仍处于发展的早期阶段和高增长阶段，因此“业务增长和市场份额扩张仍然是我们现阶段的战略重点。”

这一战略优先级，解释了为何瑞幸在第三季度仍能净增3008家门店，2025年前三季度瑞幸净增门店数已达6874家，不仅远超2024年全年的6092家，也使其极有可能在第四季度超越2023年（8034家）的扩张纪录。

瑞幸的开店速度在经历2024年的短暂放缓后，于2025年再次踩下油门。不过，这种扩张并非无的放矢，其战略意图则反映在门店网络的城市布局上。

从线级城市分布来看，瑞幸的门店分布较为均衡，其中一线和新一线城市合计占比超过4成，二线城市的门店数也超过了20%，而三线及以下城市门店数合计占比接近35%。

对于目前的开店策略，郭谨一在发言中总结为 “继续加强在高线城市优质点位的影响力，同时渗透低线市场。”

这种双线布局的逻辑，同样体现在具体的选址细节上，从选址偏好来看，瑞幸更在意高效率。

据赢商大数据显示，以全国 27 城 5 万方以上主要购物中心为统计范围，在购物中心选址中，瑞幸在商场档次选择上，极度聚焦于大众化和中档的购物中心，二者合计占比超过95%，基本不在中高端及以上的商场落店。

在楼层选择上，其偏好更加集中，有超过六成的商场店开在一楼，相较而言B1层的门店数仅有不到2成。

这种购物中心开店策略，核心是对大众及中档商场“效率最高”点位的精准卡位——既要F1层的曝光度与便利性，也借B1层通勤人流、控制租金成本，贴合其“高便利性、高性价比”的定位。

不过这张高密度门店网络既是瑞幸“增长与份额优先”战略的履约支撑，也需面对规模扩张背后租金、运营成本的持续考验。

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领跑者的挑战

在总门店数逼近3万家、月活用户破亿的规模加持下，瑞幸已从过去冲击市场的挑战者，逐渐迈向行业头部的“守成者”之列。

这一转变的核心支撑，是其早已形成的高密度门店网络。据品牌数读梳理，当前瑞幸在广东、浙江、江苏、上海、北京等11个省份及直辖市的门店数均已破千，其中广东门店数更是逼近4000家，成为其布局最密集的区域。

这种覆盖广度与密度，既印证了其市场地位的稳固，也让“守成”成为其现阶段的必然选择。

但这种高密度布局催生的存量竞争格局，也暗藏着王振东所指出的深层问题。他认为瑞幸的规模效应正在递减，在部分高密度区域，甚至已出现 “门店之间的内卷现象”。

这种内部竞争压力，迫使瑞幸必须向外寻求突破。目前瑞幸已在海外部分国家试水，财报中提及的新加坡（68家）、马来西亚（45家）及美国（5家）布局，正是其挖掘新增长空间的必然选择。

与此同时，管理层也已预见了未来的压力。财报和电话会议传递出的信息是，未来的压力将是多维度的。郭谨一在展望中明确提到了未来将面临的新“逆风”。

其一，是“外卖平台正在迅速缩减补贴”。正如郭瑾一在问答环节中所坦承的，这不仅意味着目前由补贴驱动的订单量可能回落，更关键的是，随着消费者“自然回归到以自提为导向的模式”，公司将直面“高基数”带来的增长压力，“同店销售增长也将面临新的挑战和压力”。

其二，是国际生咖啡豆价格持续高企，目前没有缓和的迹象，这将对利润率施加第二重压力。

更值得注意的是，瑞幸的行业角色发生了变化。王振东引用经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）的“破坏式创新”理论称，瑞幸在用价格战颠覆星巴克后，如今自己正“慢慢的变成了一个被破坏的一个对象”。

新的破坏者，是那些跨界的茶饮品牌们正利用其“原生于下沉市场”的渠道优势，复刻瑞幸当年的价格战打法。

与此同时，王振东指出，瑞幸所依赖的“线上市场，包括整个一个直播电商”的流量与增长也正在“逐步见顶”。当过去的创新变为守旧，瑞幸最大的对手已不再是星巴克。

“瑞幸接下来的主要的对手就是自己，”王振东总结道，“要看他如何刀刃向内啊，主动的去进行自我的一种结构性的一种破坏。”

瑞幸的Q3财报，抛出了一个核心战略命题，配送费激增，并非孤立的财务数字，更像是一场关键的“压力测试”，面对外部平台发起的补贴战，瑞幸管理层为保证“增长与份额优先”，选择支付的阶段性成本。

这更像是一场代价不菲的“市场防御战”。正如郭谨一在电话会议中明确的，高成本外卖绝非长期所向，他也早已预警，补贴退潮后将面临高基数下的增长挑战。

当补贴退去、成本走高、新对手持续涌入，瑞幸真正的考验才刚刚到来。如何把这个季度用高昂成本“守”住的过亿月活用户，真正沉淀到其“自提为主”的近3万家门店网络中，让短期流量变成长期留存。

这，正是其迈入新阶段的必然考验。

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