创业十年，亏了1.3个亿。

创业十年历经四次项目失败，耗光投资人亿级资金，涉足互联网保险、小程序电商等赛道。失败根源集中在依赖单一渠道、创始团队不懂增长、方向误判、盲目扩张等。血泪教训直指核心：创始团队必须有人懂市场，高管需聚焦增长，否则即便产品优质、融资丰厚，也难打造出能盈利的公司。

创业十年了，这十年参与做了很多创业项目，至少花了投资人一个亿。

所有的过程，都是真金白银趟的路，买的教训。

所以说，创业大概率上是会失败的，而且试错的成本是极高的。

今天就和大家一起分享一下，过去几段创业项目失败的经历，尤其是获得的一些深刻教训。

第一次正式创业，是刚毕业的第二年，加入到一家创业公司。

当时公司的配置很高，合伙人就有6个，我也算是最早加入公司的一批人了。

其中创始人、CEO、产品、技术、设计几乎是清一色的阿里前员工，都是高P系列。

当时完全还在互联网创业的风口期，我们项目的切入点也很好，互联网保险，头部主流的公司都在入局，现在各个地方的惠民保、阿里的相互保就是我们当初的产品。

所以阿里团队+热门领域的加持，团队顺利拿到了5000万的投资，团队也迅速从十个人变成了四五十人。

但尽管如此风光，我们实际上一年多时间，就宣告结束转型了。

这个项目，我个人认为最重要的问题有三个：

核心成员不懂增长

公司的创始人偏管理、CEO偏产品，而当时我们有一个做市场的合伙人，在资源勾兑上并不有效。

公司核心业务的增长，依赖于一个渠道撮合方的身上。

所以当初就算做到了百万用户，但是竞品已经是我们的四五倍之多了。

业务变现太长

我们当初做的互助业务，变现周期太漫长。

因为互助金我们是动不了的，用户的筹款我们也是零手续费的，所以要匹配用户层面做交易，只有卖保险。

但是卖保险，用户是排斥的，而且我们的客单价太低了，还属于帮别人做嫁衣那种，而且也没有拿保险代理的牌照。

业务决策上的失误

当初一方面业务的确做的不好，另一方面我们GB关系不行，被迫要关停。

当时转型的时候，账面上还是有千万资金的，但是我们的决策出了问题。

其一众筹业务规模和影响力完全有了，也不需要很多人，是有机会赚钱的，但依然被放弃了。

其二后来项目转型做了其他的业务，也是耗费了很漫长的时间，从想法到产品落地，至少半年以上，还没有正式到市场投放的阶段。

在多次转型寻找方向后，当时团队中的一个合伙人，对于转型的项目并不感兴趣，所以打算自己出来另找机会，于是打算邀请我一起参与。

我个人觉得这个老大哥是属于很务实、实干型那种，而且做事情有条理、注重结果，所以我就正式一起出来了。

这算是正儿八经的第一次为自己创业，我们两个人花了近三个月的时间做项目的调研。

我跑了芜湖、上饶、黄山等许多地方去做线下市场的走访，也在线下看了很多其他获得融资的产品，最终我们决定做小程序电商。

其一，那时候微信刚推出小程序不久，大家都十分看好。

其二，我们在线下调研中发现，所有人都在用微信，社交、购物、交易等，所以我们认为围绕微信生态是比较稳定的，至少不会出错。

所以在老大哥的带领下，我们陆续见了十几波投资人，很快拿到了第一笔融资2000万，不到一个月又拿到了第二笔2000万。

这次创业，我个人总结做不好的原因有三：

盲目扩张

不管是人员上还是场地上，我们当初是借的办公室，后来直接租了一个七八百平的。

人员上，仅总监就招了很多个，招商的、商家的、运营的、产品的、技术的等，一个月的人员工资至少七八十万了。

不懂市场

这个问题得怪我，因为作为合伙人之一，我略懂运营但是不懂市场。

最核心的增长上，我完全是拉后腿的，因为我不懂且没资源。

当初创始人邀请我加入，主要是看我平时做事情还算卖力，但忽略了我其实并不擅长做增长，也没有重视到团队里的人也不擅长做增长。

我们当时有新媒体、投放、私域、商务这些获客渠道，我的能力其实是不够的，其实依然没有解决我们第一次创业的核心问题。

业务模式

如果当初我们的定位是微盟，我们到今天应该都会活得很不错。

但是我们当初想做的是一个小程序商城。

在我们后来的时间中，以及当下来看，独立小程序的商城是不成立的，包括微信他们自己在后面做了很多产品，也没有做成功。

小程序可以作为电商交易的一个工具，所有的企业都可以有自己的小程序商城，本质上是一个私域转化的工具。

但是我们当时做独立商城的方向，拉新成本高，留存成本更高，关键是几乎没留存，因为用户想不起来打开小程序来购物。

第三段创业的经历是一个好友的介绍，说有一个团队要做社交电商。

而我不做小程序之后，刚好去做了两年的社交电商平台，比较幸运的是这个项目没有倒闭，而是和最头部的合并了。

所以我刚好在家休息，既然朋友力荐，又是创业团队，所以就去见面聊聊。

最终决定加入一起玩，一方面是发现团队里的招商总监是我好朋友，另一方面是团队的市场合伙人曾是头部社交电商的运营总监。

我知道要做好社交电商，团队长才是最为核心的。

但这个项目，为什么也没有做成了，我觉得核心原因就两点：

错过时机

我是从6月份加入团队的，但是产品的开发上线，一直到了10月份，足足过去了半年之久。

这期间因为一开始找的技术开发，是创始人自己认识的一个朋友，又在北京，本质上干的是外包的活，所以项目持续多次延期。

直到8月份在我的强烈提议下，才在杭州找到了新的技术总监，才让开发重回正规。

可以说，这半年的时间，除了技术、产品，其他人本质上都是多余的。

所以一方面浪费了大量的人员工资，另一方面错过了发展代理卖货比较好的一个阶段。

因为产品上线不久，就过年了，市场还没开始干，就遇到疫情了。

没有团队长

我们在做小程序电商、做淘客代理的时候，明显能够感受到，招募分销合伙人是很困难的事情，尤其是能裂变、能带来交易那种大团队长。

原本以为我们上线之后，会有不少大团队长过来。

毕竟我们在分销机制、产品、拉新上的政策都是很到位的。

可直到我离开，也没见过几个大团队长来公司，我们一个月的销售额还不如别的平台几个大团队长一天的销售额。

之前有资源的运营总监并没有带来多少团队长资源。

工作这些年，依赖于所谓各种合伙人、联创、运营总监之类的头衔，还是认识了不少人。

所以后来不做社交电商以后，有一个传统行业的老大哥搞了一个盘子，邀请我加入。

因为是这个业务偏向传统市场，我个人觉得比互联网行业会更靠谱一点，而且资方也是两个传统上市企业一起出的钱。

产品是现成的，市场人员都是很传统的地推销售，这么一想，觉得这个事情靠谱啊，所以就一起干了。

这个项目前景是有的，而且模型我们已经完全跑通了，单个县城，一年至少可以做100万的净利润，但是问题在哪里呢？

搞太大

这次团队里搞市场的人，都是老手，市场合伙人搞了十几年业务了，市场总监也是老大哥以前的下属。

但第一个问题出现在决策上，模型还没开始跑，立马在全国就铺了十几个城市，仅市场地推人员立马超过了100人。

吃空粮

我当时负责平台的运营，同时兼顾杭州、安吉、诸暨附近的三个市场，所以我会下去调研。

其中一个最痛心的问题就是真正干活的人少，都在摸鱼。

一边在群里面抱怨业务难做找各种理由，另一边躺在酒店里睡觉、打牌，顺便还要骗取出差的补贴。

太着急

因为前面两个原因，导致市场100个人下去了5个月，各种费用加在一起，钱花了一千万，但是业务一点水花都没有。

所以资方这时候觉得不行，打算撤资不做了。

而当时我负责的安吉、诸暨两个区域，当日均已经能跑出1.5万的业务流水了，但是这个市场培育的周期需要3-6个月时间。

后来项目停了以后，我们其中一个业务员自己回到了山东老家延续这个业务模型，半年时间完全是赚钱的。

毕业十多年，前后做了很多项目，短则七八个月，两三年，大部分都以失败告终的。

而正是这些血泪的教训，才有现在的谨慎和务实。

目前依然在创业，很庆幸目前这个项目是毕业以来做的最久的一个，已经4年了。

而如果你问我创业这些年，最重要的教训或者建议是什么？

总结起来就两个字——市场！

其一，创始人、合伙人、高管中一定要有人懂市场！

其二，所有高管每天最重要的事情就是做增长！

否则你把产品做的再好看，团队背景再亮丽，融资拿得再多，也做不出来一家能够赚钱的公司！

顺便说一句，在那几年的创业中，看似拿了很多钱的融资。

但实际上，我们拿的工资很少，本质上是在帮市场、帮房东、帮不靠谱的渠道、帮员工打工。