仓库里的“技术偏执狂”：67岁快递老兵的“非典型战争”

面对巨头，中通云仓要先“上桌”，所有的事情就都有可能。

文｜《中国企业家》记者 马吉英

见习记者陈浩

编辑｜马吉英见习编辑｜张昊

图片来源｜受访者

11月，就在《中国企业家》见到中通云仓科技董事长胡向亮时，他刚刚完成了一笔近2亿元的融资：由中金资本旗下中金汇融基金领投，国泰海通证券旗下国泰君安创新投跟投。这家成立了7年的创业公司，拿到了一个重要的阶段性结果。

胡向亮也是中通快递（以下简称“中通”）的联合创始人。他1957年出生于浙江桐庐，他经常调侃自己，在四十多年的职业履历中，“三百六十行干过三百行”。比如中通云仓的员工取中药材做花名，就来自他曾求学中医，也经营药房。他给自己取的花名叫“附子”，这味药被称为“将军”“阳刚猛将”，能在关键时刻唤醒人体沉衰的阳气，也因药性峻猛，自带毒性标签，让人又敬又怕。

2016年，在纽交所成功IPO之后，建立生态圈就成了中通新使命。这也是当时全行业的共识，年底国家邮政局年度务虚会以20个字总结了发展方向：“打通上下游、拓展产业链、画大同心圆、构建生态圈”。

内部“揭榜挂帅”时，他拿到了仓储业务。从战略层面讲，这是与快递最为互补的核心业务，能极大延展公司产业链。根据胡向亮的描述，这并不是一个复杂的决策过程，“没有点兵点将，你去做，就交给你”。

他是一路打上来的，2006年初入中通体系时，他是北京加盟商的副总经理，用了近十年时间把北京公司以及后来的广东公司，都打造成了中通，乃至整个行业最挣钱的区域市场。

他也是内部公认对技术、创新极度敏感的管理者。当年在野蛮生长的快递行业，他区别于行业“堆人”的普遍做法，而是注重科技系统、流程的升级，借此屡战屡胜。

面对仓储这个陌生，也同样“蛮荒”的新市场，他的方法论或许最适配。内部就经常提到，中通云仓是一家“被物流能力掩盖的科技公司”。

不同于典型的创新者，他不执着于“颠覆”，也不习惯提前规划路线，而是快速试错，让问题自己长出来，继而尝试各种技术去解决。

这听上去并不复杂的方法论，可放在传统的快递行业就挺“另类”，很多老板一算成本就怕了。胡向亮说，在民营企业，技术就是“一把手工程”，面对争议是常态，但对行业的认知越深，就会越有自信。

“我现在开会经常讲，你不要考虑成本，只要这个想法是对的，就没有技术解决不了的。”胡向亮有明显的“AI焦虑症”，最近天天开会催各个板块上马自己的AI智能体，他还专门成立了一个AI应用小组，主攻各个板块的实际应用。

“要进一步节省人力成本，也要减少试错成本，做前瞻性的数据分析，不要总是花很多时间去试能不能跑通。”他说。

他提到中通云仓是他最后一次创业，或许也是最难的一次，站在他前面的是京东物流、菜鸟等“大厂”。他也并不避讳向记者提到，正是以这两家公司为对标对象。

随着物联网、大数据、AI等技术的应用，智能仓储行业市场规模持续扩大。中研普华研究院发布的数据显示，行业市场规模由2019年的882.9亿元增长至2024年的1760.5亿元。

中通云仓收入规模逼近百亿元，已进入到第一梯队。一位不愿具名的行业投资人曾深度调研过该行业，据他称目前集中度较低，头部三到四家公司的市占率不足三分之一，但市场已进化到全国铺设网络的阶段，存在大量的整合机会。

“现在的招标，经常是我们三家（中通云仓、京东物流、菜鸟）碰到一起。”在胡向亮看来，先“上桌”，所有的事情就都有可能。

入局

胡向亮第一份工作是养蜜蜂。上世纪80年代，江浙一带乡镇企业红火，几乎每个地方都设置了工业办公室。他后来也因为产业和企业调整，进入了该体系。

一年多时间，他就待不住了，考入了当时社会上最吃香的行业——供销社，并作为储备干部，被送到了供销学校读了两年书。家里三代都是做药的，胡向亮在专业课上果断选择了中药炮制，也在之后很长一段时间里，主要工作是管供销社的药房。

21世纪初，江浙一带的快递行业初具规模，尤其是民营快递公司搭上了电子商务风口，开始起势。他发现周边做快递的人越来越多，也想下场试一下，没想到这改变了之后20年的人生轨迹。

2005年完成了快递市场的调研，第二年，已离开供销社体系的他去了北京，任中通北京公司副总经理。那时中通是加盟商制，北京公司原来的总经理业绩不好，胡向亮不久便接替了他，负责整个区域的业务经营和加盟网点体系的管理。

一直干到了2010年下半年，在那个野蛮生长的阶段，他在行业里以管理和创新著称。在他的辖区里，中通服务品质高于竞争对手。到了2010年，他已经可以超额完成营收和利润指标，用他的话说，“是全中国最赚钱的，也是做得最好的。”

他在行业里第一个设置了呼叫中心。2008年，网购成为生活日常，但整个流程远不如现在顺畅，客服接到客户投诉是常态。

“有的客服天天和客户吵架，但到底在吵什么，我们也不知道。”胡向亮很头疼，到处取经。有一次去中关村参观网易的客服系统，偶遇一个给汽车4S店做客服系统的公司老板。两人很投机，虽然没有快递行业的服务经验，对方还是派了三四个技术人员在胡向亮公司驻点了两个多月，并专门搭建了一套适配快递行业的客服系统。

效率因此大幅提升，用户体验完全改变。“哪个时段打电话进来的人最多，我就多安排座席，再也不会半天打不通了。”这对于他更大的意义是有了管理抓手，“可以分析订单大概的问题是什么，哪些是投诉最多的，我们怎么去整改。”再碰到跟客户吵架的情况，胡向亮要求同时监听的主管马上切换，避免事态恶化。

2009年第一次“双十一”，整个行业爆仓，中通也一样。但在技术上吃过甜头之后，他处理问题的方式完全不同，“还是靠技术去解决，不能无限制地扩点位。我堆200人解决了，那明天呢？”

覆盖全国的电商所展示出的威力，让他越来越明确一点：加盟商和总部保持步伐一致，才有机会做大做强，不然很容易掉队。

2009年，中通年会提出“同建共享”，即大家一起建立这个网络。那时，中通总部已向各区域的大加盟商提出了股权置换、并入总部的方案。但并不好谈，“业绩差的总部不要，好的加盟商又不愿意给，总部的实力并不像现在这么强大。”

2010年下半年，胡向亮几乎是最早一个接受总部方案的大加盟商，“我一提出来，总部就很欢迎，他们还要求我加入管理，一开始就让我去管华南，那是电商最发达的区域之一。”

他的新头衔是中通华南区总经理兼广东省总经理。这不算是好摊子，他刚接手时，整个区域每年都完不成任务，跟之前的北京公司有着天壤之别。

那时各地加盟商各自为战，管理能力和方式都不同，在他的观察中，广东公司“管理很弱、漏洞遍地”。

他其实没用太复杂的战术，就是套用原来的经验。广东公司的问题很基础，中转中心计费、收费环节设计不合理，车辆运营管理也不合理，造成了偷重、偷计、虚报成本等问题，这种靠系统就能堵住的漏洞比比皆是。

增强系统管理的一年后，就有了翻天覆地的变化——净利润翻了一番。“我去时平均一天20多万票，一年以后就做到200多万票了，而且管理成本没有增加。”胡向亮说。

他第一年就上马了6个转运中心，减轻了网点负担，增加了中心效率和服务质量。在此之前广东公司只有一个转运中心，所有包裹都要拉到虎门。

他在华南的五周年时，所辖区域的业绩已做到行业的第一，仅广东公司的业务就占到中通33.7%的份额。

2016年，中通在纽交所IPO之后，胡向亮被调到总部任董事、副总裁，管全国加盟商，公司希望他把理念复制到全国。

“把业务都开了”

在中通云仓启动之前，中通在杭州有一个仓，主要是接“黄牛单”。这是当时行业的主要形态，中间商拿到电商公司的订单后，再与当地的仓储公司合作。

2018年，胡向亮刚入局就赶上行业的一次迭代，电商三方仓开始洗牌。

中通云仓起初的业务逻辑很简单——把中间环节打掉，直接面对电商客户。当时能在全国形成网络的仓公司屈指可数，一个电商公司要在多个地方设点，就得与不同的当地公司合作。“如果我的业务遍布全国，你找我一家就行了。”胡向亮说。

这对应的工作就是布局点位，尤其是在电商发达地区。但与快递不同，他们没选加盟模式，而是直接和当地三方仓合作。

“快递依赖中心运营能力，黏性强，可以做加盟，但仓很难对某个平台保持‘忠心’。”胡向亮提到，那时的从业者都是个体户，管理很粗糙，财务模型不清晰，仓库里有多少货，全凭经验。他很难做精细的规划，只能边干边学。

2018年基本没做新业务，胡向亮最重要的一项工作就是招人，快递从业者不懂仓，整个团队基本都要新招。他后来带着团队专门去福建学习“古田会议精神”，希望一个“多元素”的团队能形成合力。

半年过后，中通云仓就基本覆盖了全国，一个省建一个仓，团队已有1000多人。

他最为重视的系统从一开始就配置了超过100人。市面上有一些简单的单模块系统，中通云仓先买了一个仓储管理系统，以这个为基础去延伸迭代。

胡向亮的要求是整个链条都要系统化，因此还上马了客户管理、订单管理、运输管理等一系列系统。半年时间就产生了效应：团队开始接复杂的客户需求，这对数据呈现、分析的要求更高。

2019年，内部开始密集讨论从线状结构向网状结构发展，不仅仅只做电商业务。业务团队接到客户的需求越来越复杂，B2B业务、跨境电商、城市配送、农产品配送等新业务形态都在起势。

中通云仓科技董事长胡向亮

胡向亮有一次在云栖大会上听湖畔大学教育长曾鸣讲课，刚好提到未来十年，传统企业要从线性结构向网状结构转变，再利用数字化赋能业务，就会成为行业佼佼者。

回来之后，他就下决定启动多元化业务体系，“把业务都开了，客户有什么需求，能做的都做，做不了的交点学费也要做好。”发展到现在，一个品牌客户会同时把几项业务都交给中通云仓。

这也在2020年之后，给他们带来一个发展机遇。用户都居家，网上购物活跃，品牌方却发不出货。“我们的优势就体现出来，朝阳区仓库被封，就把货调到涿州去发。还有的客户着急把货搬出来，就只能放到我们的仓库。”胡向亮说帮不少品牌方解了燃眉之急，即使后来一些品牌方又回到原来的仓，但品牌力打出去了。

2020年到2023年，中通云仓作为一个新选手，订单年复合增长率近70%。

那几年，整个公司的方向很明确，就是跟着业务跑。用他的话说，不太有战略，业务长出来了，就马上去适应，“在战争中学习战争”。管理框架也在延续中通，比如“四个凡事”——凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有章可循、凡事有人监督。

也基本没有走过错路，唯一的问题就是规模扩张之后的用人。“我们对这个业务也不很精通，面试不全面，听这些大厂的人讲得很好，但没有实际作战能力。”胡向亮后来想明白了这件事，大厂的分工很细，每个人有明确的角色，但他需要的是全能型人才，“他们只是见过，没实操过”。

上桌

今年，胡向亮着手重新梳理业务模型，行业变化太快，“从头到脚都有改变”。

比如直播电商跟几年前有明显区别。一方面，品牌客户对时效的要求越来越严苛，这种即时性消费要拼发货速度，哪家履约时效更快，订单成功率就会相对高。另一方面，高退货率使得逆向物流尤为重要。

之前做快递业务时，他们只需要把退货发给品牌方就可以了，那时行业的平均退货率约10%，这个问题并不复杂。但当下有的品牌方，退货率高达30%。

“客户对逆向物流的要求很高，又付不出更多的钱给你，此前这个业务肯定是要亏钱的。”有段时间，业务部门密集向胡向亮反馈逆向物流的需求，他没太纠结，甚至没有在内部讨论是否做，更多是让团队思考如何做。

“我也没下指标，新业务亏损很正常。”他向记者透露，前期在该业务上亏了几百万元，“品牌方都有驻场人员，他们都清楚我们是亏本的。”

逆向物流需要更专业的人，以及更复杂的系统支撑。先要把从用户端、门店端退货的商品区分开来、拆包检验；来回快递会把商品弄脏，为了不影响二次销售，还要清理、换吊牌、换包装；最后，录入客户的系统，重新入库、销售、打包寄出。

他们的解法还是系统和设备升级，从而很大程度上摆脱了原来依赖人的问题，准确率也更高了，逆向物流反而可以产生利润了。

“他们一看，连逆向都服务得这么好，那正向也都给我们了，现在成了一个获客手段。”胡向亮说。

中通云仓的仓库也在快速迭代。起初主要靠人，设备利用率不高，系统也跟不上。但业务类型越多，仓库场景就越复杂，通过智能化提高人效就愈发重要。

2023年前后，硬件团队考察了国内多家自动化设备厂商，准备收购一家，但一直没找到特别合适的标的。“我们是衡量一套设备一天能完成多少订单，美妆、食品、服装都有各自的要求，不可能一套设备解决所有问题。”胡向亮说虽然一些大厂已经落地了规模很大的仓储中心，但设备利用率不高，对于他这个实用主义者来说，借鉴意义不大。

团队只能自己解决问题，一部分自研，一部分集成。麻烦的是每个仓库场地情况不同，上百个仓库都需要专有解决方案，有的甚至不适合部署智能化设备。

他们从国外引进了一套仿生软件，基于单量、品类等条件，输出一个3D方案，辅助仓库的设计，但这个软件很快就落后了。

“现在设备越来越多，可那个系统里最先进的还是机械臂。”胡向亮觉得离“全智能设备无人工厂”还有不小距离，“现在能降低百分之二三十的人力”。

“电商本来也是非标准业务，比如手机赠品，今天送三样，明天品牌说要多送一些，就变成七样了。”他说。

这或许对应的是一个漫长的过程，得持续系统升级、设备智能化，才能匹配复杂的市场变化。不过，中通云仓已同步把业务铺到了国外市场，今年底，东南亚的点位就会布起来了。

胡向亮的扩张逻辑还是跟着客户走，“客户在国内享受到的待遇，在国外不会感觉到太大的落差。”一些国家和地区并没有成熟的仓配体系，中通云仓需要做的事情更多，但建点位的逻辑跟国内并无多大区别，团队在当地直接部署了国内现成的流程和系统。

在未来，中通云仓对海外市场的营收预期是占到整体20%~25%。这种区域的扩张对于胡向亮来说，只是一个具体的战术选择。他反而更在意几个业务板块能否用好技术，以提升业务协同、数据相通和资源共享。

“我们现在的规模，抵抗风浪的能力增加了，但如果能做到这三点，就有机会变成‘航空母舰’。”他说。